虎嗅獲悉，4月開始，阿里內部開啟更換工牌計劃。在2023年阿里“1+6+N”改革后，部分子業務板塊曾推出單獨設計的工牌樣式，此次則將整體更新的統一的設計，所有阿里員工在提報姓名、照片等信息后，將陸續領到最新設計的“阿里巴巴工牌”。
與此同時阿里更新了員工跨組織流動的機制。在保持各業務獨立性的前提下，跨組織流動（轉崗）員工的司齡和未歸屬長期激勵由新單位承接。不過這一打通和外界盛傳的“重啟轉崗”不同，目前跨組織流動依然需要員工先完成離職手續然后辦理入職。
種種跡象表明，阿里在2023年3月以來的核心架構“1+6+N”的基礎上，于文化建設、重大戰略項目等方面，在推進“協同”。
5月9日阿里CEO吳泳銘在內網發帖，明確要內部聚焦關鍵戰役、加大跨部門協同。“項目”模式是正在更頻繁出現的一種跨組織靈活協作方法：以二季度阿里發力的閃購業務為例，圍繞閃購業務，阿里組建了橫跨餓了么、淘天和集團的項目小組。
閃購只是當下阿里內部這些圍繞關鍵戰役組建的項目小組之一。虎嗅了解到，吳泳銘把阿里所有的業務梳理為三大類：電商業務（包括國內國外電商）、AI+云（包括云業務、通義大模型等）、互聯網平臺屬性業務（電商和AI與云之外的大部分業務）。這三大分類，也被解讀為阿里的三大戰略方向。而在每個戰略方向之中，集團高層又梳理出若干個關鍵戰役。
虎嗅獨家獲悉，這些關鍵戰役包括不限于電商板塊的即時零售業務、AI與云板塊的基礎模型以及AI to C產品等。而在不同的關鍵戰役之中，集團的長期評估維度和寄予的戰略期許是不同的，以基礎模型為例，集團把“基礎模型的影響力”視為最重要維度；而在AI to C產品方面，集團希望可以找到“國民級應用”的可能性，在這一類產品中更看重“用戶維度”。
截至目前，并非所有的關鍵戰役都組建了跨組織的項目組。不過值得注意的是，這些關鍵戰役所受到的來自集團高層的關注度是極高的。比如某個在二季度成立的跨組織項目組，所有的關鍵決策都需要與吳泳銘等集團最高層“對焦”并確認。
與此同時，阿里在5月初，在杭州總部1:1復刻建立并開放了“湖畔小屋”——阿里創立時的場所，這個建筑今后將永久保留在杭州總部。這被解讀為阿里內部重推創業精神的標志之一。
這一系列動作，勾勒出眼下阿里內部的正在發生的變化：在戰略上，聚焦三大方向以及其中的關鍵戰役；在組織架構上，圍繞這些關鍵戰役，通過跨部門項目制、新的人才流淌機制等手段加大協同效力和內部活力；在文化上，重提創業精神。
值得注意的是，大部分在一二季度發生于阿里內部的重要調整，更像是“靜默演變”：用一種相比于以往阿里更“安靜”的方式，完成轉變。
虎嗅獲悉，阿里高層正圍繞績效考核制度、組織架構模式、管理工具等方向，在年內探索更多的變化，這些嘗試將先在小范圍安靜實驗，然后逐步推廣到集團，根據實際的表現及時靈活地進行務實調整。
5月15日晚，阿里發布2025財年第四季度（即自然年2025年一季度）財報。這份財報和此前三個季度阿里的情況高度相似：在AI和云以及電商板塊兩個阿里最核心的業務的增長態勢帶動下，阿里季度內收入和經營利潤均同比增長。
數據來源：阿里財報，圖表中年份與季度以自然年、季度（而非財年）呈現
從業績上看，阿里內部所發生的一系列變化帶來的效果是積極的。不過挑戰依然在身邊：在電商板塊，傳統市場上京東、拼多多等對手的競爭依然激烈，而騰訊正在釋放出將在電商領域加大投入的信號。5月14日，騰訊宣布微信事業群（WXG）進行組織架構調整，正式成立獨立的電商產品部。而在AI尤其是AI to C市場，今年一、二季度，DeepSeek已經引發了字節、騰訊更為激烈的下場角逐，而DeepSeek R2的即將推出，勢必將加大AI to C市場的“出頭難”。而從2月以來，即時零售市場的水已經被傳統競對徹底攪渾，如果想在復雜的市場上搏出身位，意味著要和京東等友商深度博弈。
阿里仍在一個非常喧鬧的戰場。
三大戰略方向與若干關鍵戰役
一季度以來，阿里內部高層提及最多的詞是聚焦，其次是協同、AI轉型等。
如前所說，在吳泳銘的思考之中，他把阿里所有業務歸并為三個戰略方向。電商作為阿里的基本盤，吳泳銘所做的調整是推動“整合與AI轉型”。2024年11月，蔣凡以阿里電商事業群CEO職位整體承擔國內國外電商業務，這被視為阿里電商基本盤業務一體化的關鍵動作之一。
而接下來，整個阿里電商事業群，在吳泳銘“AI驅動”的思路下，開始全面AI化。虎嗅了解到，電商事業群下的多個關鍵部門，都把“AI帶來的增量”視為新OKR的關鍵思考維度之一，在拆分目標時，圍繞用戶、收入、商家等要精確地描述出AI工具和AI能力可以帶來的增量預期。
以小二的工作為例，在部分行業小二新的OKR目標之中，讓更多商家使用淘天后臺AI工具，是一個明確的定量指標。這一類指標，可以總結為“AI工具的滲透率”。與此同時，廣告等收入端，也把AI類產品帶來的收入占比及增量預期納入OKR目標體系之中，這一類指標可以總結為“AI產品的收入規模”。和2024年不同的是，彼時電商板塊內并非所有部門都有明確的AI指標，但2025年開始，整個電商板塊的業務線幾乎都有AI相關的指標了。
整合與AI轉型，是過去兩個季度阿里電商進化的基本方略。而圍繞關鍵戰役的發力，則是阿里電商為了解決用戶、流量等維度“增量挑戰”而進行的關鍵動作。
虎嗅了解到，5月5日淘寶閃購在上線6天后日訂單量突破1000萬單。而其中超過一半的訂單來自餐飲。具體來說，是由餓了么承接具體的業務（即商家資源、配送能力），而在淘寶完成引流、下單、復購。虎嗅獲悉，淘寶閃購1000萬單，給淘系確實帶來了用戶增量——分為兩個維度，一方面是實現了用戶拉新，即獲得了新的淘寶用戶；另一方面是拉高了部分淘寶核心用戶的消費頻次。
淘寶閃購只是電商板塊正在發力或準備發力的關鍵戰役之一，但其所蘊含的邏輯對于阿里電商業務有共性：阿里急需拉高基本盤用戶的消費頻次即活躍度，并通過這樣的變化進一步優化阿里電商自有的流量池。
如果把這些發生在阿里電商板塊的動作梳理來看，不難發現，在完成整個電商基本盤整合后，阿里試圖通過新的場景去實現用戶拉新和高復購做大流量池，另一方面又通過AI的工具和產品去提高流量池本身的效率。
而在云和AI方面，阿里的思路和其對于電商的思路并不相同。
在云和AI上，阿里幾乎處于“投入不設上限”的態勢，并試圖搶占當下周期的空白地帶機會：這包括了算力供給的機會、開源基礎模型下載量的機會以及圍繞云和AI的人才儲備機會。
如果總結一兩個關鍵詞，那么最為合適的是規模與影響力。以基礎模型為例，虎嗅獲悉，一季度和二季度，阿里針對AI圈生成式語言校招生人才，拿出了史無前例的招聘力度。這些年輕人才被視為阿里的未來儲備。而在基礎模型方面，阿里CEO吳泳銘同時作為阿里云CEO重點關注相關進展。據悉，吳泳銘本人對于阿里基礎模型在全球開源社區的下載量等數據極為重視。
在這些基礎之上，阿里試圖在AI to C領域把握住“歷史級”窗口期打造出國民級產品。阿里內部對于AI to C產品的方向持開放態度，甚至內部有圍繞社交、娛樂、游戲等相關方向的嘗試。而對于AI to C類的所有產品產品，阿里迫切希望實現的目標也是“出圈的影響力”。
而在吳泳銘梳理的第三個業務維度“互聯網平臺產品”之中，諸如高德、飛豬等項目，目前其負責人均直接向吳泳銘匯報。
這些產品更像是阿里內部的“專精特新”，深耕某個細分人群、或者細分場景。而阿里高層希望AI等要素可以大幅度提高這些產品的效率和戰果。某阿里互聯網平臺產品相關人士告訴虎嗅，他們在2025年一二季度發生的變化和電商事業群有類似之處，部分業務也把AI帶來的增量納入目標體系，內部也開始大量采用AI工具提高效率。
不過，有知情人士表示，上述三大戰略方向的具體描述和界定在未來依然有發生細微變化的可能性。在2023年，吳泳銘當時表示阿里有三大優先級方向：技術驅動的互聯網平臺業務，AI 驅動的科技業務，全球化的商業網絡。不難看出，2023年的描述和今天的描述有著相近的內核，但細微處存在差異。
上述知情人士告訴虎嗅，三大戰略方向的邊界是比較清晰的，而三大方向之中具體的關鍵戰役，本質上是為了解決每個方向上的一個或幾個痛點。
結語：拼的是轉型效率
來自阿里最新財報數據顯示，截至2025年3月底，阿里季度內收入同比增長7%至2364.54億元，經營利潤同比增長93%至284.65億元。
拉動阿里季度內業績增長的核心因素有二：其一是AI和云業務持續多個季度的增長，其二是電商基本盤穩中有增。AI+云以及電商，也構成了阿里收入和利潤的基本盤，在收入上，上述板塊總體占比超過69.8%。“2026財年，我們將繼續聚焦電商、AI+云的核心業務增長，面向中長期，塑造以科技為核心動力的第二增長曲線。”在5月15日晚，吳泳銘在電話會議上說。
先看AI和云。季度內，云智能集團收入同比增長18%至301.27億元，其中AI相關產品收入連續七個季度實現三位數同比增長；在經調整EBITA方面，云智能集團同比增幅達到69%至24.20億元。
而在電商側，淘天季度內收入同比增長9%至1013.69億元，經調整EBITA同比增長8%至417.49億元；阿里國際季度內收入同比增長22%至335.79億元，經調整EBITA虧損收窄至35.74億元（同比增幅13%）。
不難看出，眼下阿里正處于一個明顯回暖的周期之中，但擺在阿里面前的考驗是：能否在這樣的周期之中，更快速地完成一系列內部改革。
短期內容易完成的，是一些儀式感的或形式上的動作，這包括了2024年四季度以來的組織調整以及一系列文化方面的改革動作。而真正難的，其實是吳泳銘在本月內部信中所提及的：圍繞績效、制度、利益分配在內的一系列深層變化。以及這一系列深層變化的推動效率。
阿里高層已經意識到，相比于一些更具活力的AI、具身智能新銳公司所呈現出的創造性和創業激情，目前的阿里有些遲緩，所以阿里重提創業精神。但能否通過更科學的激勵制度去確保內部的創業精神長期可持續存在呢？
目前阿里的部分業務內，已經在小范圍嘗試一些新的激勵策略和制度模式。包括一些更務實及時的“短期激勵”制度，以及更符合00后“情緒價值”需求的鼓勵制度。值得注意的是，接下來的這些改革，恐怕并非是阿里內部“自上而下大一統式”的改革。
據悉，高層希望各個獨立業務團隊保持靈活性，可以針對業務特點有個性化的基因，但底層的精神要符合阿里一貫的企業價值觀。諸如，目前不同的獨立業務團隊內，從OKR模式到開會風格的差異相比于曾經“完全標準化”的模式已經有巨大變化，一些團隊甚至可以自行設計獨特的績效激勵模式和升遷流程。
“并不會回到曾經只有一種阿里（即集團統籌所有業務，且所有業務采取統一標準化）的狀態。現在所追求的是大家具備共同的阿里價值觀，諸如創新、AI believe等，然后根據實際業務情況因地制宜地匹配制度和模式。”一位知情人士告訴虎嗅。
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