相處時難別亦難。
相處時難別亦難。 6月盛夏，熱浪席卷的不只是天氣，還有爆發式增長的IPO。A股單月新受理企業數量激增至86家，遠超5月的16家，推動上半年總受理量達到113家。從北交所“專精特新”扎堆申報，到科創板積極接納未盈利企業、主板向消費龍頭頻頻示好。 而就在市場對硬科技企業的關注持續升溫之際，證監會官網上一則低調發布的輔導備案公告，悄然將沉寂一段時間的榮耀，重新推向聚光燈中央。這個曾在風口中崛起、在斷裂中重生、如今又試圖以AI生態完成自我重構的品牌，于近日啟動A股IPO輔導，由中信證券擔任輔導機構。 這一刻，距離榮耀從華為剝離已過去近五年。若將時間倒回2020年，任正非在榮耀送別會上那句“鐵樹終會開花”仍擲地有聲。彼時，華為因制裁被迫“斷臂求生”，將榮耀整體出售。而今天，這棵曾被視作“小草”的企業，正以2000以估值和20余家國資、產業鏈巨頭股東的豪華陣容，向“AI終端生態第一股”發起沖鋒。 而任正非送別時那句“做華為全球最強的競爭對手，超越華為，甚至可以喊打倒華為”的寄語，此刻正成為榮耀沖刺IPO的最強注腳。 一 2020年，美國制裁讓華為陷入“無芯可用”的絕境。同年11月，華為以“不拖累上下游伙伴”為由，將榮耀以1000億元出售給深圳智信。這場剝離，既是產業鏈的自救，也是為保全上下游伙伴的無奈之舉。 當時，任正非在送別會上的一句囑托，為這場分離定下悲壯基調：“你們要做華為全球最強的競爭對手，甚至可以喊打倒華為。”彼時，失去華為技術輸血與供應鏈支持的榮耀，市場份額從巔峰的16.7%一度斷崖式跌至3%，內部彌漫著“賬上有沒有錢”“失敗了能否回去”的迷茫，約7000名員工在內部動蕩中開啟獨立征程。 而真正意義上的蛻變，則發生在獨立之后，為擺脫華為的光環與束縛，榮耀開始用實際行動填補自己的成長空白。短期內靠銷售平板、手表等替代品維持現金流，同時以211天建成深圳坪山智能生產線，平均28.5秒制造一部手機的速度，重建研發、供應鏈與制造體系。2021年6月，押注全力的榮耀50系列率先突圍，領先行業30天上市，首銷1分鐘銷售額突破5億元，成為榮耀重返戰場的里程碑。此后，Magic 3接力上市，推動市場份額在2023年回升。 生存問題緩解后，榮耀的資本化路徑，成為蛻變量變的關鍵。2024年，中國移動、中國電信、中金資本等超20家投資方陸續入局，國資背景的全面注入，讓榮耀一躍成為“國家隊+市場化”混改樣本，國資占比超過50%，不僅穩固了其生存根基，也賦予了其更強的抗風險能力。 同年年底，榮耀完成股份制改造，注冊資本增至322.39億元，為IPO掃清制度障礙。進入2025年，榮耀再度出擊，推出“阿爾法戰略”，宣布將在未來五年投入100億美元，全面轉型為AI終端生態公司，不再以手機為唯一依賴，而是將觸角延伸至機器人、AI操作系統等多元前沿領域。 二 當榮耀悄然完成A股IPO輔導備案，背后其實早已醞釀多時。 從2020年剝離華為體系，到2024年完成股份制改造，再到引入中國移動、中國電信、中金資本等20余家投資方，榮耀一步步掃清制度障礙、重構治理架構，搭起資本化路徑的舞臺。 最具象征意義的是管理層的重塑，2023年底，原CEO趙明卸任，原華為無線終端產品線負責人李健接棒，一手推動榮耀完成組織再造，也正是他在2025年3月的春季發布會上提出了“阿爾法戰略”，明確未來五年將投入100億美元，在AI終端領域全面出擊。榮耀要從“手機廠商”轉身為AI生態型公司，其業務重點也從傳統智能手機向AI操作系統、機器人、多模態感知平臺迅速遷移。 這一切動作的底層驅動力，其實早已寫在榮耀自身的數據里。2024年，榮耀全球安卓AI手機出貨量排名第五，平均售價僅次于三星，高端市場份額持續抬升。2025年首季度，榮耀400系列首銷同比暴增195%，折疊旗艦Magic V5預熱期間即收獲超百萬預約，而海外市場營收占比首次突破40%，其中中東非市場兩年增長近4倍，東南亞市場年增長率超過100%。 資本看重的不是AI概念，而是AI變現能力。而榮耀正在用數據證明，它不是在講一個未來的夢，而是在兌現一套現實的路徑。對投資者來說，榮耀的路徑相比傳統消費電子廠商追求“配置升級”所帶來的迭代增長，顯然更具系統性。既有終端硬件的成熟制造力，又在嘗試構建屬于自己的AI平臺標準。 把AI從云端拉到設備前沿，從算法封裝躍遷到用戶感知。榮耀押上的，不只是100億美元，更是一個科技公司在估值重估周期中，主動推動敘事轉型的全部籌碼。這個節點選擇啟動IPO輔導，既是順應當下A股對AI概念與硬科技企業的接納節奏，也是在產業周期與資本窗口之間，試圖尋找一個撬動市場信心的黃金支點。 在大模型下沉、終端智能成為硬件標配的下一階段，榮耀的“自我革命”能否匹配這場100億美元的豪賭，或許不是一個財報周期能看明白的故事，但它的起筆已經足夠清晰。 三 盡管榮耀已獨立，但華為的影子仍揮之不去。 這不僅是一種品牌情感的殘留，更是一種資本層面對“真正獨立性”的持續拷問。榮耀與華為的關系，從來不是一句“剝離完成”就能切割干凈的事務性動作，而是一場持續多年、涉及技術路徑、團隊文化、供應鏈生態乃至戰略思維的系統性再造工程。 在IPO的敘事中，這種“剪不斷理還亂”的背景更被無限放大，成為市場試圖理解榮耀未來成長性的核心線索。尤其是在資本市場極度看重估值正當性與成長空間的當下，榮耀既要證明自己擁有與華為完全不同的戰略落點，又不能否認其成長過程中那段來自華為的技術饋贈與體系加持，如何拿捏這對矛盾關系，是其講好IPO故事繞不開的一道坎。 任正非當年在送別會上那句“要做華為全球最強的競爭對手”，固然是激勵，但本質上也構成了一種雙重綁定。一方面，榮耀必須與華為劃清邊界，不僅在品牌獨立上走得足夠遠，在渠道、供應鏈、研發架構等多個維度也要構建出真正的差異化能力；另一方面，這種“背井離鄉”的成長模式，也不可避免地帶著華為影子。 尤其是在創始團隊幾乎全來自華為終端、底層操作系統仍以鴻蒙兼容框架為基礎、芯片供應策略也緊隨華為生態鏈調整的當下，“去華為化”更像是一場極其克制的漸進式過渡，而非突然的斷裂式重啟。 從技術底盤看，榮耀在獨立后第一時間重建供應鏈體系，快速恢復高通、聯發科等平臺資源，但系統層面的依賴，始終未能完全割舍。而消費者認知層面，榮耀仍在長期面對“華為平替”的市場定位，這對其向高端化、AI終端差異化轉型構成了持續挑戰。 2025年初發布的“阿爾法戰略”，某種程度上正是榮耀試圖擺脫華為路徑依賴的關鍵一躍，從“手機公司”轉型為“AI終端生態公司”，從做硬件到做決策系統，榮耀正在尋找自己的“第二增長曲線”。 但問題在于，這條曲線本身仍在很多層面沿用了“華為式”打法。高舉高打的發布節奏、研發為本的結構導向、強運營鏈條的資源調配模式，這種內部機制上的繼承，在外部資本面前很容易被解讀為“新瓶舊酒”。這就使得榮耀必須在講AI故事的同時，重建一個真正屬于自己的產業圖譜，讓整個商業邏輯與華為的框架，實現實質性剝離。 這也是為什么榮耀在IPO啟動前，選擇了調整管理層，讓更具AI戰略視角的新CEO李健接棒。但市場并不只看戰略，也看結果。 在當下的估值體系中，技術自洽性、生態獨立性與戰略原創性，往往比出貨量更能支撐長期價值。而這，恰恰是榮耀下一階段最需要證明的能力。任正非的“斷奶”策略，本質是讓榮耀學會“用華為的技術，打自己的仗”。送別時那句“做華為全球最強的競爭對手”，既包含期許，也暗藏壓力。 真正的超越從不是復制傳奇。 榮耀的IPO只是開始，真正的考驗在于如何將AI戰略轉化為商業變現能力。
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