隨著京東殺入外賣戰(zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)邊界正變得越發(fā)模糊——大家都試圖踏足對方的腹地，都在嘗試滿足消費者的更多需求，都在變成超級APP。
6月中旬，網(wǎng)傳京東以3倍薪資挖人組建獨立酒旅事業(yè)部，并聯(lián)動日訂單達已達2500萬單的京東外賣，推動“點外賣推薦酒店”的跨場景導(dǎo)流。
6月下旬，阿里官宣將餓了么、飛豬并入淘天電商事業(yè)群，由蔣凡統(tǒng)一管理，目標是整合“遠場電商+近場零售”，建成覆蓋本地生活、旅游的一站式應(yīng)用。
而早就在做超級APP的美團，一邊與國際酒店巨頭打通會員體系，一邊推出面向酒店商家的AI工具“美團既白”，和面向C端用戶的AI旅行助手，與住宿相關(guān)的布局還在深入。
經(jīng)濟逆周期的大環(huán)境下，酒旅忽然成了人人眼紅的生意。對已經(jīng)發(fā)展的很成熟的酒旅行業(yè)來說，這些巨頭入場，到底是來搶蛋糕，還是來做大蛋糕的？顯然守城者和攻城者會給出不一樣的答案。
硬增長
對OTA企業(yè)來說，這兩年是旅游市場強勢復(fù)蘇、自身業(yè)績強勁增長的兩年。
攜程2024年的營業(yè)收入同比增長19.73%，凈利潤利潤同比增長72.08%；2025年Q1的營業(yè)收入同比增長16%，凈利潤同比增長持平。
同程藝龍2024年的營業(yè)收入同比增長45.8%，經(jīng)調(diào)整息稅折舊攤銷前利潤同比增長29.7%；2025年Q1的營業(yè)收入同比增長13.2%，經(jīng)調(diào)整息稅折舊攤銷前利潤同比增長41.3%。在一眾互聯(lián)網(wǎng)“中廠”里，屬于活得相當(dāng)滋潤的一個。
作為對比，那些體量更大、業(yè)務(wù)更廣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，京東、阿里、騰訊2024的營收增速只有個位數(shù)，百度2024的營收甚至在略有下滑，遠不及攜程、同程們業(yè)績增長的強勁。
這些企業(yè)能逆勢強增長的原因樸實無華，就是居民需求給力。
2024年中國國內(nèi)旅游人次56.15億，比2023年同期增加7.24億，同比增長14.8%，已接近2019年同期水平。2024全年國內(nèi)游客出游總花費5.75萬億元，同比增長17.1%，超越2019年同期的5.73萬億元，創(chuàng)歷史新高。
這種增長能讓不少行業(yè)眼紅。居民消費一直是復(fù)蘇緩慢的狀態(tài)。2025Q1居民人均消費支出超2萬，盡管同比增長了5.2%，但較2019年之前的趨勢還是存在1.9%的缺口。尤其是，2025Q1居民可支配收入增速較2024年同期下降了0.7pct，工資和財產(chǎn)收入增長都在放緩。
目前居民收入增速提高1pct，消費支出增速僅提高0.9pct。比起消費，居民更愿意儲蓄。在這種群體心理的影響下，餐飲和商貿(mào)行業(yè)明顯感受到了比疫情前還重的壓力，已經(jīng)不是單靠卷價格、卷服務(wù)就一定能生存下來了。
從近一段時間消費市場的表現(xiàn)來看，“口紅效應(yīng)”并沒有真的體現(xiàn)在口紅上，而是體現(xiàn)在了文旅娛樂這種低成本、高滿足感的消費替代品上。
文旅似乎成了現(xiàn)階段的某種獨特療愈機制，并且變得高頻化、碎片化、社交化。許多人愛上了兩三天的短途游，這樣的短途游一年可以來上五六次，還能發(fā)在抖音、小紅書上與親朋好友、陌生人分享互動。
所以在GDP增速只有5%的時候，文旅產(chǎn)業(yè)的同期增速可以達到8.2%，居民的服務(wù)消費占比也從2019年的45.9%躍升至2024年的52.1%。文旅作為體驗型消費的核心載體，已經(jīng)成為當(dāng)前居民支出再配置的主要方向。
其他互聯(lián)網(wǎng)子行業(yè)還在費盡心思爭取的Z世代、銀發(fā)族、下沉市場，文旅的需求已經(jīng)在自發(fā)增長。
根據(jù)麥肯錫的報告，Z世代人均文旅消費達已1.2萬元，其重視體驗感的特性還催生了萬億規(guī)模的冰雪經(jīng)濟、演唱會+、數(shù)字文旅（AR/VR項目）等新業(yè)態(tài)。
至于可支配收入更多的銀發(fā)族，根據(jù)攜程統(tǒng)計，在2024年貢獻的旅游訂單同比增長26%，其中61-65歲群體增速高達58%。并且銀發(fā)族的人均消費高于攜程用戶平均水平30%，更偏好四五星的高星級酒店。
低門檻
大多數(shù)生意都越來越不好做的時候，文旅這種難得的訂單量、客單價都在增長的高需求行業(yè)，自然會引來其他公司的注目。
核心業(yè)務(wù)增長放緩的京東，率先向OTA發(fā)起了攻勢。一封《致全體酒店經(jīng)營者公開信》，宣布推出“京東酒店P(guān)LUS會員計劃”，承諾商家最高三年免傭金，直擊OTA行業(yè)高傭金的痛點，意圖快速吸引酒店資源入駐。
作為新入局者，京東明智地避開了與攜程在高星酒店、與飛豬在出境游領(lǐng)域的正面競爭，而是將資源集中投向二三線城市的中端商務(wù)酒店市場。
這一細分市場既符合京東電商平臺上消費用戶的屬性特征（這些用戶與四星級酒店主力客群高度重合），又避開了競爭已趨白熱化的一線城市高星酒店市場。
京東APP旅行業(yè)務(wù)頁面
自身的用戶基礎(chǔ)和會員體系，是互聯(lián)網(wǎng)大廠敢于跨界OTA的最大底氣。數(shù)據(jù)顯示，京東PLUS會員的年均消費頻次達到2.3次，客單價穩(wěn)定在1500元左右，這種高價值用戶正是中高端酒店最渴望獲取的目標客戶。
相比之下，傳統(tǒng)OTA平臺需要花費巨額營銷費用才能獲取類似質(zhì)量的用戶，但京東可以直接從其現(xiàn)有用戶池中進行精準轉(zhuǎn)化。
而且京東PLUS會員體系已與華住、萬達、首旅如家等20家酒店集團達成合作，會員通過零售消費行為積分就可享受免費早餐、延遲退房、房型升級等專屬權(quán)益，但其他平臺上通常需用戶年消費4萬元以上，才能獲得類似權(quán)益。
阿里把餓了么、飛豬整合進電商事業(yè)群也是類似的邏輯，即將低頻高價的旅游場景與高頻電商購物、本地服務(wù)深度融合，從而增強整個事業(yè)群的用戶粘性。
之前美團以“外賣+到店+酒旅”形成高頻帶低頻的閉環(huán)，2024年酒旅用戶量達2.07億，遠遠超過飛豬僅0.29億。既然飛豬獨立作戰(zhàn)難以突破，不如借力淘寶的流量和餓了么在本地生活領(lǐng)域的積累，來對抗美團的一站式服務(wù)。
而且相比攜程的全球直連酒店系統(tǒng)和美團的地推團隊，飛豬在動態(tài)定價、多平臺訂單協(xié)同等技術(shù)上的積累也較為不足。并入電商事業(yè)群后，飛豬可以借助可淘寶的AI算法分析客戶畫像，提升推送精度和運營效率。
對京東來說，通過分析用戶歷史行為數(shù)據(jù)，能夠精準構(gòu)建用戶畫像體系的機器學(xué)習(xí)、人工智能技術(shù)，同樣不會是阻礙其進入OTA領(lǐng)域的門檻。
比起AI等前沿技術(shù)的應(yīng)用，更需要接受市場檢驗的其實是在線旅游平臺的線下供應(yīng)鏈建設(shè)能力。
供應(yīng)鏈能力直接影響酒店、航空、景區(qū)等資源的覆蓋范圍與穩(wěn)定性。攜程早已通過直連全球酒店系統(tǒng)，確保房源實時更新、更有價格優(yōu)勢，而像早期的飛豬則需要依賴第三方代理，導(dǎo)致跳轉(zhuǎn)慢、價格無優(yōu)勢。
京東雖然在電商、物流領(lǐng)域積累了強大的供應(yīng)鏈管理能力，劉強東更是自信表態(tài)“跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事，我從來不碰”，不過看看不少酒店對京東旅行的觀望態(tài)度，就知道這會是一件相當(dāng)耗時耗力的事。
去OTA化
酒店是構(gòu)成OTA供應(yīng)鏈的核心部分，但這幾年酒店對OTA的觀感可是越來越復(fù)雜：一方面不愿意依賴OTA，一方面又甩不開OTA。
酒店通過OTA展示房源、價格及促銷信息，支付12-25%的傭金換取流量。2024年攜程系就占據(jù)了國內(nèi)在線酒店預(yù)訂市場超60%的份額，在高端酒店領(lǐng)域的份額甚至超70%，成為酒店無法繞開的流量入口。
然而有了流量，有了訂單，卻沒有利潤。
以華住集團為例，2022年-2024年間旗下華住中國的入住率分別為67%、81%、81%，入住率保持持續(xù)增長。集團2024年的營業(yè)收入也實現(xiàn)了9.2%的同比增長其中華住中國規(guī)模突破萬店，貢獻了190億元的收入，同比增長9.1%。
但是規(guī)模擴張、入住率提高的華住集團，利潤卻沒有增長，2024年集團實現(xiàn)凈利潤30.48億元，同比下降25.4%。
雖然華住集團表示是重組和外匯損益拖累了凈利潤表現(xiàn)，但其創(chuàng)始人季琦去年在內(nèi)部發(fā)表的《培元固本·論會員的重要性》一文，卻直指酒店與OTA的矛盾。
畢竟市場的總利潤是有限的，輕資產(chǎn)的平臺多賺些傭金，重資產(chǎn)的酒店就要多承擔(dān)一些財務(wù)壓力。華住集團在2017年就統(tǒng)計過，雖然OTA渠道貢獻了30%的間夜量，但支付的高額傭金直接擠壓了約3-5個百分點的利潤率空間。
零傭金的京東旅行固然有吸引力，但是強化會員體系直銷，奪回銷售主導(dǎo)權(quán)和利潤空間，才是連鎖酒店最大的心愿。華住集團雖然在第一時間就與京東達成了合作，但其去OTA化的努力也從沒有停止過。
最激進的2019-2021年，華住先后下架經(jīng)濟型品牌在美團的房源、終止部分OTA代理合作，疫情期間的行業(yè)低迷反而加速了這一進程。在2021年，華住的OTA間夜量占比已驟降至12%，同期自有渠道占比提升至85%。
2022年之后，華住的做法更加成熟，保留高端品牌在OTA的展示以獲取增量客源，同時嚴控經(jīng)濟型品牌的分銷比例，用選擇性合作配合上精細化運營。
值得注意的是，華住在2024年對門店OTA訂單占比設(shè)置30%的紅線，反映出其去OTA戰(zhàn)略執(zhí)行已進入制度化階段。從RevPAR（每間可售房收入）來看，華住的戰(zhàn)略執(zhí)行效果并不算差。
和互聯(lián)網(wǎng)大廠一樣，華住等連鎖酒店能在旅游市場里存活下來的最大底氣，也是用戶基礎(chǔ)和會員體系。
華住會員規(guī)模從2021年的1.9億躍升至如今的2.6億，私域流量占比達87%。這些高粘性用戶展現(xiàn)出更強的消費能力，會員訂單毛利率較OTA渠道高出8-10個百分點。而且，華住也從不吝嗇在技術(shù)上的投入，努力從單純的酒店運營商轉(zhuǎn)型為差旅服務(wù)解決方案提供商。
說到底，這世上沒有什么技術(shù)是只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能運用，而傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)不能用的。在華住之外，還會有更多的成功案例出現(xiàn)。
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