Tims咖啡花了五年時(shí)間在71城開出1000家店，用貝果早餐填飽中國消費(fèi)者的“早餐胃”；樂高大建主題樂園，在上海造出一個(gè)積木烏托邦；耐克融入傳統(tǒng)文化元素，深耕本土賽事IP深化與國內(nèi)消費(fèi)者的情感聯(lián)結(jié)……
中國14億人口基數(shù)下，超4億中等收入群體構(gòu)成全球最具增長潛力的消費(fèi)力量。另有數(shù)據(jù)顯示，2024年在華外資企業(yè)平均利潤率達(dá)9%，顯著高于5.2%的全球平均水平。
中國市場對外資品牌的吸引力不言而喻。
在眾多消費(fèi)品牌加速布局國內(nèi)市場以搶占增長紅利的背景下，星巴克選擇“賣身”的動(dòng)作顯得格外突兀。
近日有消息稱，星巴克正考慮出售中國業(yè)務(wù)，包括高瓴資本、凱雷投資、信宸資本在內(nèi)的10多家機(jī)構(gòu)參與了反向管理層路演環(huán)節(jié)。目前，星巴克中國業(yè)務(wù)的估值約為50億~60億美元（約合358億~430億元），預(yù)計(jì)交易將持續(xù)到2026年，高盛擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問。
隨后，星巴克相關(guān)負(fù)責(zé)人對此表示，公司堅(jiān)信中國市場蘊(yùn)藏的巨大增長機(jī)遇，正在評(píng)估把握未來增長機(jī)遇的最佳方式，將繼續(xù)專注于實(shí)現(xiàn)中國業(yè)務(wù)的重振增長，保持積極正向的發(fā)展趨勢。言下之意，中國市場對星巴克來說仍然是十分重要的一部分。
盡管星巴克明確表態(tài)中國市場的戰(zhàn)略重要性，但近年來本土品牌的崛起與消費(fèi)場景的轉(zhuǎn)變，已讓其面臨不小的壓力。既要守住 “第三空間” 的核心優(yōu)勢，又要應(yīng)對下沉市場的價(jià)格戰(zhàn)，增長節(jié)奏逐漸放緩，星巴克在中國的發(fā)展軌跡隨之迎來轉(zhuǎn)折。
星巴克中國命運(yùn)的大船，開始搖擺起來。
綠洲陷落
很久以前，星巴克是曾有過一段身不由己的日子的。
1999年初，星巴克首次進(jìn)入中國市場。由于當(dāng)時(shí)對市場認(rèn)知有限，且國內(nèi)咖啡消費(fèi)文化仍處在培育期，導(dǎo)致市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高。彼時(shí)，星巴克選擇與北京美大咖啡、香港美心集團(tuán)及統(tǒng)一集團(tuán)牽手，三家合作方分別負(fù)責(zé)北方市場、深圳及香港地區(qū)，以及江浙滬與臺(tái)灣區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營。
隨著星巴克在中國逐漸站穩(wěn)腳跟，從2006年起，星巴克決定強(qiáng)化對中國市場的自主運(yùn)營，先后收回了三家的經(jīng)營權(quán)。
而此次出售中國業(yè)務(wù)的調(diào)整還要從去年年末說起，2024年11月便有市場消息傳出，星巴克正在研究中國業(yè)務(wù)的各種可能性，其中包括出售股權(quán)的選項(xiàng)。對此，星巴克方面則持開放態(tài)度，表示“公司正在努力尋找最佳的增長途徑”。
就當(dāng)市場關(guān)注有所放緩時(shí)，今年2月又有外媒報(bào)道稱，多家投資機(jī)構(gòu)對收購星巴克中國表示積極態(tài)度，涉及KKR、方源資本、太盟投資集團(tuán)等。此外，華潤集團(tuán)和美團(tuán)也作出初步接洽。
三個(gè)月后，收購?fù)七M(jìn)到新的階段，星巴克開始評(píng)估中國業(yè)務(wù)的多種可能性，考慮引入當(dāng)?shù)睾献骰锇榛虺鍪酃蓹?quán)。
就在近日，來自多方的強(qiáng)烈收購意向進(jìn)一步印證了星巴克中國可能被出售的預(yù)期。
滯后的本土化腳步
作為曾一度被視作咖啡消費(fèi)符號(hào)的品牌，星巴克眼下的命運(yùn)著實(shí)令人唏噓。
億歐在此前發(fā)布的“亂拳”打死星巴克一文中提到，中國的咖啡市場正經(jīng)歷著激烈的“內(nèi)卷”時(shí)刻，除了咖啡品牌加速精細(xì)化運(yùn)營之外，還面臨來自奶茶品牌跨界入局的競爭壓力。
近期，奶茶品牌古茗又高調(diào)入局咖啡賽道，官宣吳彥祖擔(dān)任古茗咖啡品質(zhì)合伙人，這一動(dòng)作為行業(yè)再添了一把火。
中國的咖啡消費(fèi)環(huán)境講究“效率”，品類豐富，迭代節(jié)奏快。而星巴克所秉持的外資品牌運(yùn)營風(fēng)格，與當(dāng)前咖啡市場的消費(fèi)特點(diǎn)格格不入。
以行業(yè)頭部品牌瑞幸咖啡為例，2023年公司共推出了102款新品，其中有8個(gè)SKU銷量超過億元，全年現(xiàn)制飲品銷量超19億杯；2024年累計(jì)推出了119款新品，現(xiàn)制飲品銷量接近30億杯。從趨勢來看，2025年其全年新品推出數(shù)量預(yù)計(jì)將超過100款。
相比之下，星巴克在2024年共計(jì)推出了78款新品，數(shù)量僅為瑞幸同期的66%。
值得一提的是，在產(chǎn)品定價(jià)上，星巴克的定價(jià)策略從去年以來經(jīng)歷了很長時(shí)間的搖擺。關(guān)于是延續(xù)“品質(zhì)咖啡+第三空間”的高端定位，還是迎合國內(nèi)市場卷低價(jià)，星巴克始終沒能給出明確答案。
去年夏天，曾有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)“星巴克降價(jià)了”，一度引發(fā)市場討論。實(shí)際觀察發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的降價(jià)主要是因?yàn)槠放仆ㄟ^發(fā)放優(yōu)惠券、限時(shí)折扣的促銷手段降低了實(shí)付金額，而非直接下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。例如通過團(tuán)購平臺(tái)的優(yōu)惠券，星巴克部分飲品的到手價(jià)較原價(jià)下降約20%，試探性地切入中端價(jià)格帶。
隨著新任CEO布萊恩?尼科爾（Brian Niccol）履職，星巴克管理層重申了堅(jiān)守品牌高端定位的戰(zhàn)略方向。作為配套措施，星巴克明確表示將不再推行此前引發(fā)“變相降價(jià)”討論的大規(guī)模優(yōu)惠券促銷模式，并著手優(yōu)化會(huì)員體系，通過提升會(huì)員專屬權(quán)益和體驗(yàn)價(jià)值來增強(qiáng)用戶黏性，而不是依賴價(jià)格折扣。
然而，從最新情況來看，市場競爭壓力還是迫使品牌在6月作出了調(diào)整。星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖啡系列的數(shù)十款產(chǎn)品實(shí)施全線降價(jià)，與此前相比，一杯大杯規(guī)格飲品的平均降幅達(dá)到5元。
除此之外，星巴克的供應(yīng)鏈情況與本土公司也存在明顯差異。作為影響品牌成本結(jié)構(gòu)和定價(jià)的關(guān)鍵因素之一，主打極致性價(jià)比的幸運(yùn)咖背靠蜜雪冰城成熟的供應(yīng)鏈體系，通過大規(guī)模集中采購已將成本壓縮到較為理想的狀態(tài)。一方面，蜜雪冰城的倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)幾乎能覆蓋全國范圍，可將原料成本控制在較低水平；另一方面，諸如自建的咖啡烘焙工廠、糖漿生產(chǎn)基地等上游設(shè)施支撐了幸運(yùn)咖“低價(jià)策略”的落地。
相比之下，星巴克更側(cè)重全球化品質(zhì)管控與高端定位支撐，其倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)即便已覆蓋主要城市，但更聚焦一、二線市場，下沉市場的配送效率與成本控制能力仍相對有限。
因此，星巴克雖然在中國建立了自身的供應(yīng)鏈體系并持續(xù)投入本地化，但全球化的采購標(biāo)準(zhǔn)、對特定品質(zhì)原料的要求以及相對獨(dú)立于本土巨頭的運(yùn)作模式，仍讓其在成本效率方面面臨不同的挑戰(zhàn)與平衡。
誰將成為最后的買家？
從表面上看，星巴克中國業(yè)務(wù)的潛在交易被解讀為戰(zhàn)略收縮，但本質(zhì)上并非單純的資產(chǎn)剝離，而是通過資源整合實(shí)現(xiàn)更高效的規(guī)模擴(kuò)張。
當(dāng)前，中國咖啡市場的下沉趨勢明顯，低線城市的門店增速持續(xù)跑贏一線市場。這意味著，若星巴克能夠依托本土資本在區(qū)域滲透、供應(yīng)鏈本地化適配等方面的積累，或可幫助其實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。
畢竟，星巴克三年前提出的“2025年在華門店數(shù)突破9000家”目標(biāo)，到2025財(cái)年第二季度末門店數(shù)量達(dá)到7758家，僅實(shí)現(xiàn)了86%。照此下去，只依靠自身現(xiàn)有節(jié)奏推進(jìn)與目標(biāo)仍存在一定差距。
這不得不提到高瓴資本過去在零售領(lǐng)域的運(yùn)作。
2017年，高瓴主導(dǎo)百麗國際私有化時(shí)，便通過剝離低效門店、重構(gòu)供應(yīng)鏈體系等舉措，最終將百麗從存亡的邊緣線拉回。如今，星巴克或許能夠借鑒類似思路，借助本土資本力量突破擴(kuò)張瓶頸。
與此同時(shí)，高瓴在餐飲領(lǐng)域的投資經(jīng)驗(yàn)也為星巴克中國的發(fā)展路徑提供參考。
2017年，高瓴聯(lián)合中信資本收購了麥當(dāng)勞中國特許經(jīng)營權(quán)后，通過創(chuàng)新本土化菜單和數(shù)字化運(yùn)營，推動(dòng)麥當(dāng)勞五年內(nèi)將門店數(shù)量從2017年的2500家增長至2025年3月的7000家。
再做一個(gè)大膽的假設(shè)，若瑞幸參與這次交易并成功達(dá)成合作，其市場攻勢或?qū)⒏膶懼袊Х刃袠I(yè)的市場格局。瑞幸以高性價(jià)比策略深耕平價(jià)咖啡市場，主力產(chǎn)品價(jià)格帶集中在10~25元區(qū)間，依托數(shù)字化運(yùn)營和供應(yīng)鏈優(yōu)勢快速滲透下沉市場，核心客群以年輕消費(fèi)者、職場新人為主。而星巴克則長期占據(jù)高端市場，“第三空間”恰好填補(bǔ)瑞幸在場景服務(wù)上的空白，客群涵蓋中高收入群體及商務(wù)消費(fèi)場景，理論上能夠構(gòu)建從平價(jià)快消到高端體驗(yàn)的全場景覆蓋。
這一模式與安踏集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略存在相似邏輯，自有品牌覆蓋大眾市場，F(xiàn)ILA聚焦中高端領(lǐng)域，迪桑特切入高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)賽道，形成對不同消費(fèi)群體的分層覆蓋。
不過，截至目前，這一設(shè)想仍停留在市場分析層面，雙方均未釋放相關(guān)信號(hào)。
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