7月5日，淘寶閃購加大了補貼力度，在晚間開啟大額券與“零元購”，讓一個平平無奇的周末變得愈加燥熱。
當天下午，收到“情報”的美團高管們，臨時回到公司開會，并定下了應對策略，手段完全與淘寶閃購并無二致——發(fā)放大額券，并篩選低客單供給對標“零元購”。
三天之后，京東外賣跟進，推出“雙百計劃”，外賣大戰(zhàn)進入到焦灼階段。可來到第二周時，蠢蠢欲動的商家與等待“薅羊毛”的消費者都感受到了風向變化。最明顯的變化是，補貼不再如第一周那般瘋狂。
經(jīng)歷第一周的瘋狂后，平臺間有了來回，使得第二個周末的補貼變得節(jié)制。例如美團在第一周上線的奶茶、咖啡“0元購”變?yōu)榱说降辍?元取”，試圖平衡到家與到店；而淘寶閃購則將0元購的紅包設置了不同的時間限制，并針對不同場景下的高潛用戶派發(fā)定向滿減券。
截至7月13日，美團和淘寶閃購的單日峰值單量分別超過1.5億、8000萬，加上京東外賣，三家巨頭創(chuàng)下了日峰值2.5億單的奇觀，是繼電商大促以來，最為壯觀的景象。外賣大戰(zhàn)的復雜程度遠超電商大促，即時履約、商家系統(tǒng)、平臺基建都得到了一次全方位的檢視。
可以說，阿里和京東希望用重構(gòu)來打破美團所建立起的“規(guī)模效率”敘事，而美團亦在封鎖供給的過程中，不斷滲透電商腹地。從某種意義上講，美團、阿里、京東打得越是激烈，即時零售的路徑也會變得愈加清晰。
淘寶閃購想系統(tǒng)性重構(gòu)
阿里將近場零售整合為淘寶閃購的同時，因為京東外賣上線，不得不加速整合進程，并提前上馬項目。
淘寶閃購最初的目的是穩(wěn)固餓了么既有的市場份額，可是內(nèi)部看到五一期間全量上線后對淘寶主站的流量和單量拉升非常迅速。阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡曾在阿里巴巴2025財年Q4電話會中提到，兩周的嘗試對淘寶的用戶活躍度和用戶規(guī)模都產(chǎn)生了正向影響，并且看到了電商和即時零售融合的潛力。
攻擊行業(yè)老大，無法通過復制實現(xiàn)，需要針對性地重構(gòu)。
面對美團在配送網(wǎng)絡、商戶生態(tài)綁定、用戶轉(zhuǎn)換成本提升的結(jié)構(gòu)性壁壘，淘寶閃購為了打破美團所筑起的規(guī)模與效率城墻，同時在嘗試對價值鏈與競爭規(guī)則進行重構(gòu)。
在獲客方面相比本地生活而言，電商有著流量規(guī)模優(yōu)勢。餓了么和飛豬整合至淘寶閃購，并將淘寶閃購置于淘寶應用首頁一級入口，將超4億日活的電商流量導入至本地生活。此外，盡管將電商流量轉(zhuǎn)化至本地生活的效率不高，但在復用龐大基數(shù)的電商流量池的情況下，成本上仍比美團更有優(yōu)勢。
阿里靠著生態(tài)的分攤和復用，在流量成本上的優(yōu)勢，能夠?qū)_一部分履約成本的上升。自外賣大戰(zhàn)開打以來，淘寶閃購對單量的關注遠超UE，使得短時間內(nèi)其成本攀升。據(jù)了解，最遲到6月，淘寶閃購+餓了么的訂單虧損面仍大于履約成本。
有消息指出，餓了么原定目標是2026財年實現(xiàn)整體財年盈利，由于外賣大戰(zhàn)之故，財年內(nèi)目標已變?yōu)轲I了么+淘寶閃購訂單峰值過8000萬，市占率不低于40%。
補貼是重構(gòu)競爭規(guī)則的重要手段之一，為淘寶閃購縮小與美團在履約、商戶、心智上的差距，提供了時間與空間。
一位餓了么BD向光子星球測算了非零售外賣補貼背后的考量。短期補貼會完全覆蓋商家端的所有線上成本，包括傭金、履約、部分營銷費用。導致的結(jié)果便是，用戶實付多少，商家實收多少。有餐飲商家表示，淘寶閃購的直補力度能達到總補貼的70%以上，超過美團神券的50%。
除運營之外，針對直營BD的考核是淘寶閃購短期解決供給豐富度的重要手段。餐食方面，設置了每月增加30家新商的考核要求，超過30家之外，按照每10家為階梯，單店提成遞增100元。例如30-40家店，每店獎勵200元，40-50家店，獎勵300元，最高100家店，每店1000元。
獎勵雖在，但拓店難度依然有很高的不確定性。
大連鎖們擔心上了餓了么，影響在美團渠道的銷量。某連鎖餐飲運營告訴光子星球，他們過去兩個月也在觀察淘寶閃購的情況，“接觸了餓了么，我們自己測算下來新開渠道增量短期無法對沖美團跌掉的部分，后續(xù)如果淘寶閃購能有更好的表現(xiàn)，肯定會上”。
一位市場分析人士提到，餓了么與淘寶閃購日均單量接近7000萬單，其中零售比例約為17%-18%，占比超八成的餐飲外賣訂單中，餐食和飲品的單量維持55開。
5月以來的補貼和各類運營動作并沒有顯著改變淘寶閃購+餓了么的訂單結(jié)構(gòu)是一件好壞參半的事情。有利之處是低客單價的飲品單量沒有因補貼而明顯抬升；不利的因素是，補貼所吸引到的用戶，并沒有帶動客單價更高的零售，對于電商的反哺效果有限。
有知情人士表示，淘寶閃購對于補貼逐漸形成了清晰的策略。“蔣凡認為500億不夠可以加，因為補貼需要覆蓋暑期旺季（7、8月），并且會進行精細化補貼。”
換言之，淘寶閃購希望用補貼的吸引力來引導用戶消費遷移，或者說增加平臺上的交叉消費。第一階段是在暑期完成茶咖到餐食的切換，同時培育起心智。預計進入九月，降低餐飲外賣補貼力度，增加零售端的補貼，將大戰(zhàn)的主場拉回到淘寶的優(yōu)勢類目上，如零食、3C數(shù)碼、母嬰、小家電、服飾等。
美團的供給封鎖與壁壘強化
從抖音到京東，再到如今的淘寶閃購，“對標”已成為美團面對外部進攻的“膝跳反射”。當對手無法在供給豐富度和供給效率上形成威懾，那么戰(zhàn)線再長，美團也有一戰(zhàn)之力。
京東外賣加大補貼時，美團通過商家運營來制衡對手，比如采用活動對標與商品對標的方式，或說服或置換資源，從商家端抹平差異。由于美團的直營BD體系，在商家端有更好的積累，所以對標起到了不錯的效果。
相較其他挑戰(zhàn)者，淘寶閃購對于美團的威脅相比抖音更切中要害，比京東的實際力度也更強。
前文提到，淘寶閃購的補貼形式是直補，而傳統(tǒng)補貼對商家投入的“杠桿”屬性更強，在會員體系加成尚不充分的情況下，補貼后的價格不輸美團付費神券的價格。淘寶閃購的“貼身”打擊還表現(xiàn)在新推出的會員體系上。“悅享會員”中“專屬優(yōu)惠”，用戶只需要1分錢便能購買超級吃貨卡，與美團會員體系中的付費神券包形成明顯的價格差。
與此同時，淘寶閃購的直補和運營，推動日峰值單量接連跨過6000萬、8000萬單后，供給側(cè)正在發(fā)生微妙變化。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)從雙休變單休了，所以你知道淘寶給到的壓力有多大。”有美團BD日前提到，淘寶閃購的上述C端的運營動作，美團試圖從B端運營進行拆解。
外賣大戰(zhàn)的兩周內(nèi)，美團延續(xù)了此前的對標，比如全面對標淘寶閃購7月來的補貼活動。美團認為只要活動上不落敗，那么仍然可以保持優(yōu)勢地位。
為此，增加了對BD新的、具體的考核指標，例如某一線城市BD設置了洽談3家18元神券商家的新考核。據(jù)了解，截至目前，美團18元神券的覆蓋率從此前的25%，直接增加到了60%。
為了進一步遏制對手，美團在上周周末（7月12日-7月13日之間）發(fā)起了到店“0元購”活動，是一次典型的，從供給側(cè)發(fā)起的反擊。
美團到店0元購背后的邏輯在于，7月以來，整體單量大增，已接近商家出餐、騎手履約等供給側(cè)所能承受的閾值。到店0元購從商家端，打破了履約鏈路。從社交媒體上可以看到，不少商家為了應對源源不斷的到店用戶，不得不提前停止線上接單。
到店的成本開支，如履約、抽點、營銷皆低于到家，商家接單的動能更足。到店0元購相當于在供給側(cè)給到家行業(yè)做了一次“人為宕機”，美團用更有優(yōu)勢的到店來承接需求。
面對淘寶閃購試圖通過補貼，實現(xiàn)從餐飲外賣向零售的交叉消費，美團有明顯的顧忌，特別是當淘寶閃購開始在會員體系和運營策略上，推動餐飲外賣向零售外賣遷移。
一位接近美團的人士表示，作為后來者，淘寶閃購可以無視到店到家、餐飲生鮮UE進行補貼，而美團需要保證利潤的情況下應戰(zhàn)。“美團推進付費神券一直比較謹慎，比如暫時沒有覆蓋小象超市，是因為業(yè)務UE先要打平才行，而且當下的運營重心還在開城上。”
淘寶閃購“光腳”，自然不怕“穿鞋”的美團，后者整體上對外賣大戰(zhàn)的態(tài)度要克制得多。
值得一提的是，過去幾個月的外賣戰(zhàn)火，讓餐飲的到店價格與到家形成了明顯“倒掛”，這并非美團所希望看到的。外賣長期處于低價運行周期之中，已然打破了行業(yè)到店與到家之間彼此拉動的局面。
一位美團城市BD表示，“淘寶閃購和餓了么還在豐富供給，商家上來看到單量增長快就會很滿意，但換成美團，商家要的更多。”
即時零售的邊界是打出來的
盡管外賣大戰(zhàn)打得熱火朝天，美團和淘寶閃購的長期目標是用餐飲外賣，拉動整個即時零售大盤的增長，但短期起到的效果或許并沒有想象中那么大。
有美團到綜BD表示，現(xiàn)在談餐飲外賣驅(qū)動零售外賣有些為時過早。“零售和餐飲不一樣之處有很多，歸根結(jié)底得靠供給效率。”
外賣從餐飲向零售遷移的過程中，電商平臺有著非常強烈的動能，對即時零售市場的預期也更為樂觀。
阿里對于即時零售市場規(guī)模的保守估算高達2萬億，并且將現(xiàn)階段的重心放在包裝食品和飲料這類大快消上。未來，隨著消費者心智逐漸成熟，會逐步擴散到母嬰、小家電、潮玩、保健品等類目，即便如此即時零售和電商的供給重合度也很難超過六成。
有業(yè)內(nèi)人士認為，單靠一場外賣大戰(zhàn)，完成零售端的遷移有些過于樂觀。
將線下零售遷移到即時零售需要持續(xù)的補貼、更高的成本，而阿里要想完全釋放其在電商所積累起來的品牌資源，還需做更多功課。“不管阿里還是美團，還要面對相同的問題，電商的計劃性消費與即時零售的沖動性消費并不匹配。”
美團、阿里、京東圍繞外賣的拉扯之中，可以看到進攻方和防守方截然不同的兩條通往即時零售的路徑。
美團通過封鎖不可復制的資產(chǎn)，如騎手網(wǎng)絡和商戶生態(tài)，抬高競爭者的獲客邊際成本，并利用閃購持續(xù)滲透阿里、京東的核心腹地電商。
補貼對于阿里和京東而言都是必須要掏的“入場券”，用來換取發(fā)育空間。
以阿里為例，逐漸完成電商流量、直營BD搭建、眾包+直營混合履約的“戰(zhàn)略配稱”。另一方面，需要打破美團建立起來的“規(guī)模效率”模型，跑通電商導流-即時履約的模型。
供給和需求遷移是一場緩慢的過程，因此站在這個角度來看，外賣大戰(zhàn)對整個零售帶來了更多正向價值——商家、騎手、平臺在一次次激烈交火中 ，不斷突破原有的上限。
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