（文/孫梅欣 編輯/張廣凱）
自7月11日晚間爆出，娃哈哈宗慶后海外三位非婚生子女在香港對宗馥莉提起訴訟后，娃哈哈及宗馥莉便陷入輿論的漩渦。
與宗澤后的公開指責、老員工的“打抱不平”、強調杜建英對娃哈哈發展貢獻等等聲音不同，來自于娃哈哈及宗馥莉官方的表態，至今一言不發。
但這不代表，宗馥莉什么都沒做。
“從去年到今年，娃哈哈在管理上正在進行大刀闊斧的改革，它正在經歷鳳凰涅槃。”龐瑞（化名）對觀察者網如是說。
作為娃哈哈的地區經銷商，龐瑞直接感受到，娃哈哈自宗馥莉接手后在管理上、企業投入上的變化。這些變化直接體現在產線歸屬權、稅務規范化、經銷商成本降低等等方面：“可以說，今年的娃哈哈和去年的已經完全不同。到了明年，變化可能更大。”
統一管理“動了太多人利益”
對于當下多方對宗馥莉的指摘，龐瑞直言，“因為她動了太多人的利益。”
這源于娃哈哈公司和工廠龐大而復雜的體系。從公開信息來看，除了宏勝系公司明確指向宗馥莉，其余娃哈哈體系不少公司，指向了離岸公司，背后歸屬人并不清晰。
“不僅公司、工廠歸屬不同的人，很多同一家工廠里不同的產線，都屬于宗氏家族不同的人分管。可能奶產線歸一個人管，八寶粥產線、水產線又歸另一個人了，管理比較混亂。”
這從另一個維度解釋了娃哈哈信息的混亂。今年上半年，有媒體報道娃哈哈多地工廠停工，但觀察者網實地走訪停工名單上的南京娃哈哈工廠時，廠內員工表示仍在“正常開工”。
分散管理的結果是，工廠和產線的經營和收益歸屬不同的人。雖然家族的人都分到了蛋糕，但總部層面難以集中資金做整體的調整。
這一局面從宗馥莉掌舵之后開始變化。
龐瑞表示，宗馥莉要求對產線、工廠進行統一管理，推不動的就交給代工廠，通過代工生產補足市場需求。在這之后，“砍掉”生產設備、生產質量不達標的工廠、產線，或者停工檢修、設備升級。
就在近期，由于娃哈哈不再進行授權生產，位于上海金山區的上海娃哈哈飲用水有限公司也已停產。這家年產量1000萬桶，生產14.8L飲用水的產線，在2022年才投產。
企查查信息顯示，公司的法人是宗偉，副董事長為宗繼騋。根據自媒體《財經無忌》公布的宗氏家譜顯示，宗繼騋是宗慶后父親弟弟的孫子，是宗氏的旁系子弟。
宗偉和宗繼騋與娃哈哈集團體系核心業務關聯性并不強，各自名下涉及的大多為商貿、投資、電商等業務。但其合作伙伴中，出現了原董事會成員郭虹、宗澤后及其子宗繼昕等人的名字。
另一方面，新的設備和產線正在上馬。今年5月下旬觀察者網在南京娃哈哈工廠走訪時獲悉，擴建后的娃哈哈南京工廠二期已經臨近投產，新設備即將進場。同時，西北地區一家出現停工工廠的奶產線近期被拆除，更換為水線設備。
據悉，在部分工廠新投入的設備中，不乏幾千萬元的超濾凈水機器。知情人士透露，安裝新設備后，將會提高5倍左右的產能。
改善物流運輸，直接觸達終端
除了生產端，過去一年，娃哈哈的渠道端也在進行精細化管理的調整。
“從去年到今年初，娃哈哈在經銷商層面做比較重要的事情，一是上了托盤貨架運輸，二是增加渠道。”
龐瑞表示，過去多年，娃哈哈在終端銷售點都是手工碼貨的散貨方式，今年開始采用托盤運輸：“以前散貨到了終端，我需要雇人專門上下貨、碼貨，一車的成本就要700元，一個月要4000-5000元。現在上了托盤運輸，這些錢都省掉了。”
除了省錢，還有效率的提升。“以前司機去廠里拉散貨，排隊就要等8個小時。現在上了托盤運輸，半個小時到一個小時就出來了。”
另一方面，則是增加了“送水到家”服務，直接由事業部管理，加強對終端的管理和觸及，而這正是和農夫山泉學習的結果。
事實上，宗馥莉在早期的采訪中，不止一次地表達對農夫山泉的喜歡，并稱贊農夫山泉“在品牌傳播和新品打造方面非常有想法”。如今，從執行層面，她正在扎扎實實向農夫山泉學習。
由于沒有公開的財務數據，娃哈哈的主力銷售結構并不清晰。從龐瑞了解的情況來看，之前撐起娃哈哈銷售的主力是AD鈣奶、營養快線、八寶粥等熱門大單品。僅從水產品而言，娃哈哈在零售端表現并不突出：“娃哈哈純凈水重要的銷售渠道是企事業單位，或者是高校，后者主要是做實驗需求量大。”
零售端的銷售，主要靠終端向經銷商要貨。“如果商家想賣，就找經銷商要。沒有點名要貨，也沒有市場的人鋪貨。”
這一情況自去年3月宗馥莉接棒娃哈哈不久就產生變化，通過大量投放冰柜直接觸達消費者。去年8月底，娃哈哈曾在官網上公開發布超過6.17萬個冰柜不同年限的維保，和超過10萬個智能冰柜的招標，覆蓋全國5.8萬個地址。
而在當時，宗慶后的“余威”的確幫了宗馥莉一把。有商超銷售人員表示，有的消費者直接點名要娃哈哈：“放在店里顯眼處的其他品牌不要，非要去貨架上找娃哈哈。”
龐瑞發現，以前娃哈哈水線業務幾乎看不到業務員，現在市場經理經常來找經銷商，了解市場情況。
終端零售，是宗馥莉一直想要直接觸達的部分。在早前的采訪中宗馥莉曾坦言，娃哈哈對于市場的了解主要來自于經銷商，沒有直接觸達的途徑。她曾搭建了線上的哈寶平臺，通過吸粉直接觸達消費者，希望通過消費者的反饋調整產品。
如今，用線下鋪貨的方式更加直接。觀察者網注意到，娃哈哈官方公眾號已經開設了“哈寶送水到家”小程序，通過官方途徑可以直接送水上門，平臺粉絲量已經超過1000萬粉。
糾紛影響銷售，但品牌勢能上來了
渠道的拓展、新設備的上馬、物流運輸端的等等調整，無一不需要大量資金的投入。
龐瑞坦言，娃哈哈上馬的這些舉措，從行業來看已經算晚了：“但之前沒有辦法，產線、工廠都屬于不同的人，掙的錢各自分去。投入上大家你推我，我推你，誰都不動。”
統一管理后，效果也很明顯。“除了有經銷服務了，產品質量也比之前要好。”龐瑞以成箱水的外包裝舉例，箱子質量比以前牢固，大桶裝的瓶子更結實，因此送貨損耗降低。
同時，水產品零售端的格局也正在打破。娃哈哈在商超投放冰柜、家庭渠道的鋪設對銷售拉動頗為有效。
“今年上半年在其他品牌也在推新、降價，市場競爭比較激烈的情況下，娃哈哈在很多商超的銷量出現成倍增長，跑得很快。”
這一上升的銷售勢頭，一直持續到7月傳出宗慶后遺產糾紛。
觀察者網從華東、東北、西北多個城市的銷售端和工廠端了解到，由于近期的風波以及產能供應等問題，娃哈哈各地銷售出現30%—50%不等的下滑。
藍鯨新聞引用的第三方數據平臺稱，從娃哈哈家族糾紛事件出現后，從7月14、7月15日，娃哈哈在電商平臺的銷量就出現下滑，日銷量從1萬—1.2萬區間，下滑至5000-7500區間。
龐瑞的娃哈哈產品近期同樣出現銷售額下滑，這其中固然有因為家族糾紛帶來的品牌口碑好感度下降，也有因為產能不足、切換工廠導致的供貨短缺。
他坦言，去年一波流量帶火了娃哈哈的產品，今年本來熱度就冷了一些，大家回歸理性消費，客觀上的經濟因素也不容忽視。
至少在水飲產品上，他仍然看好娃哈哈未來的潛力：“娃哈哈很大的優勢在于全國各地的本地建廠，成本低，利差很大。雖然口水仗打得厲害，但品牌已經勢能上來了。”
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