導語
沒有任何問題比增長更能吸引公司高層的關注了，無論是營收還是經營利潤，都是衡量公司競爭力和健康程度的標準，并直接影響著管理質量和薪酬水平。
要實現增長，企業家常常面臨三個困惑問題：
第一個問題，戰略破局點在哪里？
第二個問題，品牌怎么實現增長？
第三個問題，產品又如何打造呢？
這三個問題形成了完整的管理閉環，它們猶如三把鑰匙，若能找到答案，或許就能開啟企業增長的新大門。?
一、什么是品牌戰略破局點
在品牌的世界里，不做第一，就做唯一。
要做第一或者唯一，只有一種可能性，就是深度把握底層規律，抓住本質，找到第一性。歐賽斯稱之為品牌戰略破局點。
品牌戰略破局就是找到品牌能夠做到的第一或者唯一，用戰略閉環實現第一或者唯一。
品牌戰略破局用品牌這個核心要素撬動公司價值鏈的所有其他要素，包括了生產、產品、采購、供應鏈、市場、營銷等，以品牌為中心讓企業的經營活動超越競爭對手，讓品牌核心價值為中心占領消費者心智，從而建立企業競爭優勢，形成長期內生式持續增長的能力。
二、品牌戰略破局必備的七種武器
戰略破局點有品類占位戰略破局、封殺特性戰略破局、垂直占位戰略破局、分化品類戰略破局、痛點/沖突戰略破局、形象/符號戰略破局、態度/價值觀/情懷/體驗破局這七種武器。
1、戰略破局之一：品類占位
大品類只有一次被占領的機會，一旦占領，就會有長期穩定效應，而新品牌要替代，其成本就會變得極其高。比如騰訊占領的社交、百度占領搜索、阿里占領電子商務。
比如，中國的本地生活OAO服務領域，美團占領了外賣，但在家政、修理、美甲等OAO本地生活領域就存在著空白，而這些細分的本地生活OAO服務領域就有品類占位的歷史性機會。
2、戰略破局之二：封殺特性
要成就品牌，要不封殺品類，要不封殺特性。
每一個行業都存在著客戶的痛點，而客戶的痛點中，有存在著一級痛點與二級痛點。針對客戶的一級痛點，封殺行業的一級特性，是品牌戰略破局的重要方法。
在中國有這樣一個行業，它的受眾十分固定，核心消費人群穩定在40萬人左右。它在公共新聞傳播中的存在感十分低，但群體內部的話語傳播速度及程度卻高的驚人。它的消費者內部關系密切并有著明顯的圈層效應。它的行業發展模式簡單而穩定。這個行業就是賽鴿，這是一個小眾而考究的競技項目。
如果賽鴿行業有一個根本痛點的話，信就是賽鴿行業最根本的這個字，這個行業對于失信是零容忍的。
因此，歐賽斯為開爾鴿業制定了“信戰略”，確定了開爾的品牌核心價值，并將“信”徹底打穿，通過環環相扣的策略，以及對信的層層解析，解析到信理念、信管理、信行業、信機制、信規程、信技術、信環境、信設施、信鴿棚的層層解析，打造六信工程，占領了信鴿行業的根本痛點，重新定義賽鴿行業，占領制高點，贏得解釋權。
歐賽斯為開爾鴿業設計了“六信之翼”的超級符號，喚起這個群體的共鳴，調動認知原力，讓他們心甘情愿為之買單。
3、戰略破局之三：垂直占位
邁克爾·波特提出了三大戰略模式，即總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
專一化戰略的本質是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重于從企業內部建立競爭優勢，比如“一家專門做特賣的網站”。那么，重度垂直如何做呢？關鍵在于以下四個字：
"窄"（找準一個切入點）
"小"（聚焦細分和小眾）
"深"（一個領域做深做透）
"重"（重度運營，建立壁壘）
歐賽斯服務的極暖良品針對“暖”做深度垂直占位，并確立品牌戰略定位，即中國暖生活方式開創者，并推出一系列優勢產品，打造極暖良品的生活方式品牌。
4、戰略破局之四：品類分化
分化，商業發展的原動力。
隨著競爭的加劇及市場成熟，消費者品類會不斷分化，其背后的驅動力是消費者需求不斷細化。但是，分化誕生機會，但不會誕生品牌，分化的趨勢必須和企業戰略相結合，才能誕生新的品類和代表品類的品牌。
品類分化是改變既有市場格局流量主權的一個戰略手段。
現有的市場格局，從消費流量分配到利潤主權分配，一定是服從現有領先者的利益，只有通過品類創新等戰略手段促進行業變革，從根本上推動品類流量主權的重新分配，從而給自己創造一個占領利潤增長帶的機會。
歐賽斯服務的斯柔菲乳膠寢具項目，就是這樣一個品類分化推動品類流量主權重新分配的案例。
斯柔菲是泰昌健康集團的打造集團第二增長曲線的一個戰略項目，其進入的中國寢具市場，早已是一個紅海市場。
中國寢具市場處于大行業小公司的市場格局，市場還未出現一家獨大的龍頭品牌。國內床墊市場集中度低，行業整合在即。我國床墊市場可分為內資與外資品牌陣營，內資品牌以慕思、喜臨門、穗寶為代表，外資品牌以舒達、絲漣、席夢思、金可兒為代表。目前慕思一家獨大，喜臨門系和顧家系、舒達系、雅蘭系為第2梯隊，第3梯隊品牌虎視眈眈、伺機而動，而小規模企業經過廝殺后面臨被收購、整合及退出的歷史局面。
2017 年，中國市場銷售額排名前五的寢具品牌分別為慕思、喜臨門、舒達、穗寶、雅蘭，其市場份額分別為 6.6%、2.5%、2.5%、1.8%、1.6%，CR5僅為 15.1%，遠低于美國的 71.47%，仍有很大提升。
在這樣一個超競爭市場，歐賽斯策劃團隊敏銳地洞察到其戰略破局點在于換條跑道做第一，而這個新的跑道必須深度根植于消費者根本痛點，歐賽斯團隊發現中國目前有3.5億人有睡眠障礙問題，睡不好已經成為一個社會問題，而其背后深刻的時代與社會背景是焦慮的泛濫，焦慮的背后是浮躁、對比、信息泛濫、功利化的社會發展階段。
入睡是問題。深睡力就是答案。
歐賽斯策劃了深睡力乳膠枕的全新品類創新，對接消費者需求，解決消費者痛點，分化品類并跟著品類一起成長。
在深睡力乳膠枕這個品類戰略定位上，協助客戶構建了五維深睡力的運營配稱。并邀請了諾貝爾生理學獎獲得者邁克爾–羅斯巴殊教授成為首席科學家，建立起品牌的超級信任狀。并進一步推出這個品類下的主力品相單品– 深睡力小蠻腰。
5、戰略破局之五：痛點/沖突破局
最好的競爭是不競爭，還是瞄著競爭對手建立競爭優勢，這個一直是策劃界里定位派與其他派別喋喋不休爭論的一個點。
一般而言，在一個充分競爭的市場中，你要有所成就，就一定要瞄著競爭對手來建立優勢。
一旦發現一個未被其他品牌方滿足痛點的時候，你就可以創造一個全新的需求，這個時候，實際上是你打你的，我打我的，你并沒有在與別人競爭。
1951年，智·威·湯遜芝加哥公司為DE BEERS戴比爾斯創作了英文廣告詞“A diamond is forever”，DE BEERS進入中國市場，做了廣告語的征集，一名大學教師的這句“鉆石恒久遠，一顆永流傳”入選，成為進入中國市場的響亮口號，也成為了鉆石廣告語中的永恒經典之作，而這句廣告語同時也成功地掏空了男士們的口袋。
為什么能掏空男士們的口袋？
因為它挖掘出了代表愛情最昂貴的表達，這樣一個消費者痛點。
而痛點的戲劇化表達方式是沖突，葉茂中老師在沖突這本書中說：“營銷的本質是洞察需求,需求隱藏在消費者沖突里。發現沖突，就是發現需求，營銷就能一招致命實現指數級增長;制造沖突就是創造需求，營銷就能改變賽道，重構市場。”
沖突的本質是發現需求，即發現痛點，然后戲劇化地表達痛點，而因為戲劇化，所以具有強有力的心智植入的能力。
歐賽斯服務的舞極限老人鞋，就是一個對接客戶痛點，挖掘其沖突點的案例。
中國到2030年即將有4個億的老人，這是一個海量的巨大市場，想象一下， 1個人一年花1萬塊錢，那么這個市場就有4萬億。那么老人鞋市場究竟處于一個怎樣的市場競爭格局呢？
這個市場2017年開始啟動，2018年粗放爆發，一下子三四百家公司進入到市場進行激烈競爭，而這個激烈競爭之中，有一個品牌一家獨大叫足力健。足力健把市場炒熱，做了大規模的廣告性投入，并且采取了央視投放和終端低價的清場型打法。
但問題是在中國市場清場一般是清不掉的，清場營銷只有一個結果，就是把整個行業拉入到了一個低價血戰的競爭漩渦之中，讓老人鞋這個剛爆發的行業，迅速變成紅海。
就是在這樣的一個競爭格局中，歐賽斯策劃團隊接受了舞極限老人鞋的策劃項目。
我們對行業進行了深入研究之后，發現老年人表層的需求是怕鞋擠腳，要舒服，這是底層的、本質性的需求，欲望級的需求是長壽、健康、年輕。
這是一個巨大痛點。這其中蘊藏著強大的沖突。
越是老年人，越不愿意被稱為老年人。
按照老人鞋的定義，50歲就是老年人，恐怕在座很多人都快要進入這個隊伍了。而一個50歲的人就被貼上老人這個標簽的時候，你什么感想？
由此，我們發現競爭對手戰略優勢下面存在巨大的戰略弱點，就是老人鞋，就是這個專業定位本身。因為這個定位你給你的消費者貼上了一個他其實并不想要的標簽。
于是基于老年人的這個痛點及沖突點，歐賽斯策劃了輕動鞋的全新品類，創作了“人生舞極限、越動！越年輕！”的廣告語。
6、戰略破局之六：品牌形象/符號破局
符號的核心作用在于識別效率。在需要高識別效率且低決策成本的行業，符號的重要性就突出出來。
餐飲就是這樣一個需要高識別效率的行業，餐飲一般開在商圈或者人流密集處，消費者踏入商圈后要進行快速地選擇及決策，而餐飲的決策成本又不高，具有目的性及沖動型的雙重屬性，這個時候有鮮明的符號對消費者的選擇及決策行為進行引導，是很有效的營銷戰略。
同樣，日用消費品行業也符合高識別效率及低決策成本這樣的行業特性。
歐賽斯團隊在服務瑤珍大米項目的時候，發現中國是世界上規模最大的大米市場，大米年產量達到驚人的1.5億噸，市場規模達到了1萬億人民幣，但中國高端大米市場規模僅僅只有600億人民幣。
歐賽斯團隊敏銳地意識到，目前是創造高端大米品牌的歷史性窗口期。但中國大米的市場現狀是只有地域品牌，而無產品品牌，如五常大米、北大荒大米、響水大米等都是地域品牌。
歐賽斯團隊進一步深度研究，發現中國大米市場是一個高度分散、高度固化的、傳統的呈現“檸檬市場”特征的日用消費品市場，大米的供給端因為中國社會獨有的生產方式，有大量分散農戶，而大米的供應主渠道是農貿渠道，這個渠道已經存在30年，傳統固化，由大量的個體戶主導，中國大米市場上有近1萬個商標，即每個個體戶都可以用自己的商標賣自己的牌子，個體戶掌握了信息不對稱，又具有不可抑制的盈利傾向，讓市場大量存在以次充好、品質不一的問題，消費者就近購買，高端大米的銷售渠道尚未發育成熟。
中國大米市場就處于這樣一個有巨大發展壁壘的市場中。如何破局？答案只有一個：用大山般的力量壓強到針尖一般的一個細小的點上。
山之珍、水之珍、土之珍、原稻之珍、耕作之珍、人之珍、生態之珍、環境之珍全部凝聚在一個“珍”字上。占領“珍”、放大“珍”、把“珍”打穿、把“珍”打透，讓“珍”這個針尖般的點去刺穿堅硬厚重的市場壁壘。
7、戰略破局之七：態度/情懷/價值觀/體驗/使命破局
在精神力量成為行業主驅動力量的行業，態度就是一個很好的戰略破局點，比如運動行業，態度及信念代表就是這個運動精神，而運動精神則是這個品牌的靈魂。
如Nike的“Just Do It”, 安踏的“永不止步”，李寧的“一切皆有可能”、奔馳的“The best or nothing“等,褚橙的 “人生總有起落,精神終可傳承”。
在價值觀的力量成為行業主驅動力量的行業，價值觀就是一個很好戰略破局點，比如醫藥、醫院是濟世救人的行業，價值觀的力量怎么說都是不為過的。
如同仁堂的“炮炙雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、胡慶余堂的“是乃仁術、真不二價“、歐賽斯服務的雷氏的”虔修“等 。
在企業形象及企業的社會責任感為行業主驅動力量的行業，使命就是一個很好的戰略破局點，這個在B2B的行業比較適用。
展宇光伏就是在這個背景下找到了歐賽斯，展宇光伏作為太陽能領導品牌晶科集團旗下的品牌，擁有國際一流的太陽能晶體硅電池片、光伏組件、團隊和資本等諸多資源，具備打造光伏行業領袖品牌的強勢基礎，但品牌在市場上缺乏認知，尚未形成口碑和知名度，因此展宇光伏急需建立系統的品牌戰略體系。
歐賽斯為其打造的“感受新世界”，帶有強烈的使命感和人文情懷，賦予展宇光伏與眾不同的品牌形象，彰顯行業領袖氣質。
當我們明晰了品牌戰略破局點的多種形式后，接下來不得不思考，在實際的市場環境中，企業的品牌究竟該如何實現增長呢？畢竟，破局點只是起點，真正的發展還需依賴持續有效的增長策略。
三、超競爭時代，企業品牌的增長之道
如今，中國已經進入到超競爭時代，超競爭時代的三大特征是：存量市場、超量供給及信息高度碎片化。存量市場、超量供給及信息高度碎片化的結果是存量博弈、量價齊殺，企業非常容易被卷入到同質化競爭及價格戰的泥潭。怎么辦？出路只有三條，一是技術創新、二是商業模式創新、三是品牌創新。
但真正擁有原創技術的企業在市場中畢竟是少數，中國社科院城市與競爭力研究中心與企查查大數據研究院聯合發布的《2020中國企業發展數據年報》顯示，截至2021年2月，目前我國共有在業/存續的市場主體1.44億家，其中企業4457.2萬家，而在其中全國高新技術企業22.5萬家，科技型中小企業15.1萬家，科技型企業占中國總企業數不到1%，而其中真正擁有原創技術的筆者估計不超過0.1%。
所以技術創新僅僅是少數企業的特權。
商業模式的創新，是指通過利益相關者交易結構的創新創造全新客戶價值的工作，彼得·德魯克說“今天企業的競爭已經不單是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式雖好，也只是少數公司的特權，真正能在商業模式上實現創新的企業數量是有限，根據筆者多年的品牌戰略咨詢的經驗估算，中國能在商業模式上形成突破的企業應該不超過1%。
只有0.1%的企業能掌握核心技術，僅有1%的企業能進行商業模式創新，剩下的企業該怎么辦？
答案就是：品牌創新。
品牌創新既有搶奪目前市場的存量客戶，又有創造全新增量需求的雙重能力，所以品牌創新是目前每一家企業都應該優先考慮的競爭手段，也是最有效的競爭手段，也是事關生存的競爭手段，也是不得不采用的基礎生存手段。
總之，品牌驅動時代，企業的根本資產在知識產權及消費者心智產權這兩個無形資產，企業在市場上創造價值的核心環節發生了變化，企業品牌需要打造內增性增長之道。
內生性增長方式就是以品牌為中心，建立一整套環環相扣、相得益彰、相互增強的運營配稱系統，在經營上占領核心價值點，朝著正確的戰略方向進發，并持續不斷地積累品牌資產，建立流量主權及心智產權的盈利飛輪型的增長機制。
從根本上說，內生式增長要為企業建立兩大競爭權利：流量主權讓企業擺脫對外部流量的依賴，自主掌控用戶觸達與轉化；心智產權則讓品牌在消費者心智中占據獨特位置，形成難以替代的競爭壁壘。唯有同時掌握這兩大權利，企業才能在超競爭時代實現持續、穩健的增長。
四、 產品策略：品牌戰略的終極載體與最大抓手
品牌的核心價值需要通過產品這個載體才能讓消費者感知到。產品策略的核心研究內容是品牌占領市場的這盤貨是什么 ? 這盤貨的結構是什么 ? 產品線長度是什么？寬度是什么？尖刀產品是是什么？
進一步說，產品的購買理由是是什么？產品的包裝是什么？如何傳遞品牌核心價值？每一支產品的戰略角色和戰略任務是什么？產品推出的戰略次序是什么？產品如何占領陳列？終端生活化如何做？產品如何媒體化，實現自主傳播。
德魯客說“企業經營有且只有一個根本任務，就是創造顧客”，要創造客戶就必須創造客戶價值。高瓴資本的張磊說“創造的價值越大，企業的規模越大”。
從產品而言，產品打造的過程本質上是一個以產品為載體創造價值、表現價值及傳遞價值的過程。產品的開發是創造價值。產品包裝設計是表現價值。產品的陳列、終端生動化是傳遞價值。
1、產品選品三原則
要策劃品牌占領市場的這盤貨，產品的選品要符合以下三個原則：
① 最能強化及傳達品牌定位的（與品牌定位不符合的需要砍掉）；
② 對消費者具有強大購買驅動力、乃至于下達消費指令的；
③ 最容易相對于競爭對手取得優勢的。
2、產品策略可以從以下 6 個方面進行規劃。
（1）產品與品牌的關系-夯實定位
品牌定位是產品體系的根基，每一款產品都應圍繞品牌核心價值展開，通過功能、體驗或情感屬性，強化品牌在消費者心智中的獨特位置，讓產品成為品牌定位的 “具象化表達”。
（2）產品價值層次設計-價值發現及價值創造
歐賽斯方法論將產品價值層分為五類：
顯而易見的價值：針對消費者顯性痛點也即第一痛點，也就是行業中顯而易見的價值進行搶占
在淺層以下的價值：針對消費者的第二痛點，也是顯性痛點，但需要我們要深挖一層
熟視無睹的價值：另外有一些價值其實也很重要，但是人們往往會熟視無睹，這種時候你要善于發現
需要深挖的價值：還有一種價值隱藏得很深，不容易被發現，這個時候你要善于穿透表象
需要重組再造的價值：另外一種價值需要進行重組和再造，重組再造的過程就是創造全新消費者需求
綜上所述，產品開發的過程本質上是價值發現及價值創造的過程。
（3）從產品結構角度梳理產品線：明確每款產品承擔的戰略任務
根據產品定位，通過產品架構規劃，明確每款產品承擔的戰略任務，讓各產品形成互為犄角之勢，排兵布陣，賣任何一個產品，都是為了賣下一個產品，建立起產品打群架的能力，建立起體系化地進攻及體系化的防守能力。我們把產品架構分為形象產品、主銷產品、創新產品、狙擊產品四大類，分別承擔引流、盈利、形象塑造及防御競爭等不同任務。
（4）大單品策劃：通過尖刀單品承擔市場突圍的重任
超級單品開發背后核心的商業邏輯是產品力、表現力及傳播力，產品力是產品的內在根本，表現力是外在形象、傳播力是產品自傳播能力。
超級單品核心邏輯：
（5）產品價值梯度策劃： 通過產品價值梯度提升渠道占領能力
產品線的背后是渠道。
產品線的長度決定了產品進入到從高到低不同渠道的能力。
產品線的寬度決定了產品占領同一個渠道終端貨架能力。
顯而易見，進入的渠道越多，占領的貨架排面越大，則產品銷售機會就越多，也就意味著產品銷售額越高。
（6）產品包裝設計：靜銷力
產品包裝設計只要一個目的，就是贏得產品的靜銷力。什么是靜銷力，就是沒有人介紹，產品也能自己有效地完成銷售。產品包裝如何有效地表現價值呢？
① 發現產品價值、并將購買理由可視化；
物理價值購買理由可視化；
心理價值購買理由可視化；
② 做好包裝信息層次梳理、做到有效傳達；
③ 獲得陳列優勢、在終端跳出來；
④ 包裝媒體化、包裝廣告化。
總之，產品策略之所以是最大的品牌策略，正是因為產品是品牌與消費者溝通的 “第一觸點”。從選品到架構，從價值設計到包裝呈現，每一個環節都是品牌價值的傳遞與強化。只有將產品策略與品牌戰略深度綁定，最終贏得消費者的選擇。
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