引子：近期我們做了一個生長發育的項目，市場主要是三終端為主。我們進行了為期一個月的市場調研，走訪了河南、河北、山東、安徽等人口較多的省市縣，發現一個普遍的現象，終端沒病號了，也就是沒患者了，你說三終端如何生存。說個具體說數字給大家聽，在安徽皖北一個鎮上，一個終端的宋大夫和我們講，他們鎮上一共也就20多家診所，去年到今年有13家診所的老板關門去打工了。
為何會是這樣？
以前一家診所一天100多個病號，而現在，一天20-30人，都算是多的了。如果還是以包藥、輸液為主的診所，房租都不夠。在河南商丘一個診所大夫給我們看了他們的流水賬單，一周做了五萬零幾十元，說幸好沒有房租、沒雇人，否則早就關門了。
市場現狀
第三終端都沒人了，代理商該如何運作呢？
回答這個問題前，先說說第三終端沒人的這件事。
是真的沒人了嗎？
確實，大多數診所真的沒人了。我從四個方面說說。
一方面，城市化進程，人們都進城了。鄉鎮、農村空心化。
第二個方面，醫保政策的分流。
2025年《衛生健康事業發展統計公報》顯示，全國門診統籌覆蓋率達85%，而70%的診所未納入醫保刷卡范圍，在全民醫保環境下，導致患者因“自付費用高”放棄診所。
第三個方面，基層醫療機構的競爭。
2025年《縣醫院和鄉鎮醫院病人減少報告》指出，基層機構通過“醫保全覆蓋+設備升級”，吸引了60%的常見病患者，導致診所客流量下降。來自衛健委數據顯示，縣域診所2024年平均患者量下降38%。
第四個方面，疫情之后大家普遍感覺沒錢了，有沒有發現現在有個頭疼腦熱的小毛病，很多人都選擇了抗著，或者就隨便找點藥吃吃。
剛剛不是說大部分診所沒人了嗎，小部分的診所依然人流量較大。比如我們在鄭州見到把診所開成連鎖店的，據說有12個門診店。
類似這種的，診所大夫確實有專長、手藝、特殊技能的，患者口口相傳，輻射范圍越來越大，自然不缺患者。
那畢竟這樣的大夫是少數，我們還是要說大多數的。
診所沒人了，代理商如何運作？
產品是靠診所大夫賣出去的，所以代理商是不是需要幫助診所“找病人”才能讓自己“有生意”呀？
從這個角度來看，代理商角色需要改變，要從“藥品搬運工”轉型為“診所流量賦能者”
代理商再只是做簡單的搬運、客情維護，在大夫都沒法顧及自己生存的情況下，他還如何去幫你賣藥？
比如，生長發育類的產品，和診所大夫合作，為患者免費檢測骨齡。補益類的產品免費測微量元素。
很多年前（2014年左右），湯臣倍健剛做藥店渠道的時候，我們是不是經?？吹叫』镒哟┲状蠊釉谒幏块T口用儀器免費檢測…
是不是就“免費檢測”這一個動作，就讓系列產品在藥店賣瘋了起來。這不就是幫門店引流，幫藥店賦能嗎。
當然背后的邏輯是：湯臣倍健與連鎖合作推出“湯臣倍健營養家體驗中心”，在門店配備多項高端體檢設備，為消費者提供多項免費高端健康檢測，以及一對一營養咨詢和健康講座等多元化的個人健康管理服務。
一個月前，我帶領團多去拜訪第三終端研究院專家、藥谷醫藥的董事長王亮總，亮總就提出到當前環境下要做好第三終端：“有效的動作堅持做”
就當下來看，第三終端市場面臨結構性挑戰有哪些？
病患流量下滑：剛剛，上面也說了衛健委的數據，基層診所門診量普遍下降20%-30%，部分農村地區出現“空心診所”現象。
資金鏈緊繃：回款周期延長至6-12個月，從以前的現款→月結→賣完貨后結，結款還不是全結，說有患者賒賬呢。代理商墊資壓力劇增。
渠道運營成本加大：有數據顯示：分散型終端配送成本占比達銷售額15%-25%。前幾天第三終端研究院專家王亮總在直播中還談到以前的好日子——“藥品堆滿診所”，以前一次拿貨5件10件的，現在都是半件、一件的，半件也要特意送一次貨吧，如果你今天沒及時送，明天再來，不好意思，不用你的了。
因為，患者等不了，大夫自然也不等不了你。對于大夫來說，好不容易來了個病號，總要及時解決他的問題，促成成交吧。
同質化競爭：同類產品在縣域市場平均有3-5個競品，陷入價格戰泥潭。沒有最低，只有更低。我們在診所調研中，大夫就提到一個如果有二三個人問了價格而沒買，就可斷定肯定有更低價的了，那就低價戰吧。
而且，現在診所還出現一種新的形態——不放貨，大夫在患者有需求的時候，給廠家業務員電話，業務員再過來做相應的動銷動作。
所以在這種環境下，在結構性挑戰下，代理商普遍感到“越做越虧”！
原因如下：
成本結構失衡分析：人力成本(35%)+物流(25%)+資金成本(20%)擠壓利潤空間。越是賣不出去貨，沒有了規模效應，分攤成本就會越大。
低效運營模式：傳統“掃街式拜訪”成交率不足10%，單人日均有效拜訪不超過3家。
庫存積壓痛點：賣不出去就會滯銷，滯銷品種就占壓資金超，甚至是帶來近效期產品的損失率高等。
應對之策
面對這種情況，怎么辦？應對之策是什么？
或者，代理商的突破路徑在哪里？
從營銷規劃的角度，重構競爭四維度：
產品層面：價格戰 → 價值服務
品牌層面：產品推銷 → 解決方案
運作層面：單點突破 → 生態協同
執行層面：客情經驗 → 有效動作驅動
產品層面：選對產品是“力半功倍”
以前，大家都認為診所銷售的大普藥。但現在再去診所看看、和大夫聊聊，他們都想要有特色的產品。因為有特色才能形成差異化競爭。
診所從大普藥轉向特色產品，再到特色項目。
所以代理商在選擇產品時，需要有聚焦核心主品、培養副品、建立產品梯隊，完善產品結構，分清楚哪些是毛利產品、哪些是流量產品，做好規劃和補充。
那么，如何甄別適銷對路的第三終端產品呢？
黃金組合公式：操作簡便(20%)+利潤空間(20%)+療效確切(60%)
第三終端所需的產品主要分為兩類，一類是不需要推廣或稍做推廣就可以銷售的流通產品，一類是需要在終端做推廣工作才能銷售的深銷產品。流通產品由于附加值低，成熟度高，容易上量，需要繼續按照以往的操作方法，借助合作商業平臺，覆蓋終端。這屬于操作簡便(20%)
除此之外，我們還要篩選部分流通渠道不易上量，但市場價格不透明、附加值高的深銷產品去直接面對終端或者終端的直接掌控者，直控第三終端。由于直控終端費用又比較高，這就需要我們去代理部分適合第三終端的高附加值品種去補充企業的產品線。高附加值的品種賣出去一盒，相當于幾天的輸液與包藥的收入。這是利潤空間(20%)
我們知道藥品是特殊的商品，是以治病救人為根本，所以在安全的前提下必須療效確切。這個療效一定是治療功能的，需要占到半數以上（至少60%）。也就是核心還是以治療為主。
說到這，也許有人會問，非治療的產品是什么類型的，調理/滋補/補益類的，這類產品可以與核心的治療產品形成聯合用藥，甚至是綁定銷售。我們知道，許多人都認為小毛小病是因為抵抗力不好→吃不好（營養跟不上）→脾胃不好，看，這些是不是都需要調理型產品。這些非治療型可以用來做聯合用藥、也可以用來做政策、或者做促銷方案。
構建抗風險產品矩陣的方式
搭配原則：以預防類產品對沖診療量下降，如免疫力制劑在特殊期間增長300%。
但是，特別強調：選品一定要根據三終端的現實情況，避開一些坑：尤其是警惕需冷鏈運輸/需專業設備/需持續教育的“三需產品”。（不做需持續教育的產品，原因是受制于三終端大夫的技能，以及業務員專業水平的原因，難以承載深度、持續教育的產品）。
產品矩陣采用怎樣的定價策略，如何才能穿透市場阻力？
三級價格體系設計：
基礎價：覆蓋成本（占終端60%），這里面其中的20%要是高利潤的產品。
活動價：季度促銷（占終端30%）
戰略價：打擊競品（占終端10%）
在這里，我拋一個課題，連鎖都做會員，診所能不能做會員呢？在診所做“會員積分換購”來提升復購率
大家可以思考思考，展開討論。
品牌層面：作出代理商服務的“品牌”
診所終端上量主要靠客情積累、政策壓貨。這是其實就是產品推銷。
這就是我上一期中說到的銷售、營銷、品牌三個概念。銷售是以賣產品為載體，營銷以市場和客戶為載體，營銷的核心是價值交換。營銷是實現價值的過程，品牌是定義價值的結果（比如說滋補國寶，大家都知道是東阿阿膠，這就是定義價值）。
營銷是你想辦法與顧客獲得第一次成交，品牌是想辦法讓客戶喜歡上你，從而促成無數次成交。
這里代理商與診所大夫的客情，本質上是信任關系。其實往大了說，也是診所大夫認可了代理商這個人的“品牌”。
所以在當下診所沒人的環境下，代理商不再只是壓貨，而是要通過各種活動和項目幫助客戶（大夫）引流和動銷。先為診所大夫的經營提供解決方案，再為診所的患者提供解決方案。
第一個解決方案，是解決終端沒人，如何有流量的問題。
第二個解決方案，是解決患者問題，不是單純的賣藥給他，而是讓他獲得健康。（雖然讓他活得健康的途徑，主要承載還是靠藥物。）
比如，我們客戶為了讓兒童生長發育的更好。除了生長發育的藥品之外，還提供一系列調理產品（湯劑、貼膏等）。在服務上，還有小兒推拿，就是買我們的一套產品，送你多少次免費推拿，讓小孩每周到診所接受一次免費推拿服務。
你想，患者都到了診所，要不要問問當前狀態，反饋一下個人的情況，問一問是否需要配合一下其他產品，會不會再拿一些常用的藥物？
你看，這不就是一個動作，提供了2套解決方案：一是解決終端沒人，帶來了流量。二是多種方式組合下更好的解決患者的生長發育問題。
運作層面：以包代管轉為精細化管理
我們知道第三終端是以控銷為主，第三終端已經到了從單點突破 → 生態協同的運作方式。
是需要從放養式的包干制過渡到精細化招商代理，代理商同樣需要管理，統一行動、延伸管理，形成合力。
從運營的角度，我簡單說說第三終端運營的幾個關鍵措施：
（1）產品選擇：
首選品牌型廠家，為啥說品牌型廠家，因為品牌產品空間小，但是容易動銷，這個大家都知道。我說的品牌型廠家是指有品牌思維運作的，但還沒成為真正的社會性品牌。有利潤空間，有運作決心和資源。對于代理商來說，運作比較可靠、穩定。
挑選品類齊全、四季均衡、五臟調理的產品線，以10-30個產品為宜，但一定要有1-2個特色產品。
（2）價值鏈：
價值鏈分配要根據層級來定，保證層層利潤的分配。因為這個事情本質上是商業的行為，還需要通過商業的方式解決。用菲利普·科特勒在《營銷管理》上的話說“讓利益相關者，都能獲得相關利益”，這樣的事情才能長久。
（3）銷售模式、渠道
這里我不在闡述，根據代理商的實際管理能力進行選擇
（4）人均效能
按目前的消費水平計算，縣級業務員底價月銷得達到1萬元才能養活自己，否則就會發生大量的兼職，甚至是團隊流失。
（5）學術推廣
內部市場部培訓組致力于深挖產品價值，突出以產品賣點為基礎的培訓體系，解決客戶（大夫）如何賣產品的問題；外部與第三方合作，用特色項目、綠色診療等幫助客戶解決運營問題從而達成銷售。
執行層面：結硬寨，打呆仗
“結硬寨，打呆仗”，是曾國藩湘軍的重要思想。這一指導思想，常常使機動靈活的太平軍無計可施，很有效果。
這也是我開篇時候說到第三終端研究院專家、藥谷醫藥的董事長王亮總說的做好第三終端：“有效的動作堅持做”！
那么，哪些是硬寨、有效的動作呢？
打造終端深度動銷體系：三會機制。
（1）招商會：1場千人會+N場工業游
千人會是氣勢，是企業品牌實力的彰顯。需要企業協同舉辦，單獨依托三終端代理商，有一定的難度。但不是說不考慮，可以借企業之力，借勢開展。但需要契機，不是代理商能夠推動的。
工業游也好，訂貨旅游也好，這個是代理商可以掌控，執行的。對于診所大夫來說，也是是一種有效的方式。但切記旅游人數一定不要過多，否則代理商很難服務過來，在活動中有一點不愉快，都會導致后期合作的破裂。
（2）培訓會：學術培訓、基層醫生技術認證（提升專業話語權）
把復雜學術內容“降維”成診所武器。
三頁紙學術工具包：
病癥速診卡（流程圖解）
話術應答冊（患者常見問題）
療效對比表（競品優劣勢）
用“場景化學術”打動醫生。
四步沉浸式培訓：病例視頻 → 分組討論 → 角色扮演 → 現場考核
打造醫生“成長共同體”。
三階認證體系：基礎大夫認證 → 精英大夫培訓 → 專家工作室打造
用王亮總的話說“有效的動作堅持做”。所以，圓桌會、小酒會這些學術培訓都還是要堅持搞起來！
（3）體驗會：
如，社區免疫力篩查。
怎么做？
線上引流→社區篩查→診所轉化→私域沉淀。
設計好“患者裂變”機制。
病毒式傳播公式：免費檢測包領取 → 分享3人解鎖報告 → 到店領取禮品
這種是不是比發雞蛋更有效、精準（領取檢測包）。
（工具）微信小程序都有現成成熟的裂變系統
低成本實施社區滲透：地推黃金組合
私域流量精準激活：三級社群運營模型
核心層：診所老板（微信群+直播）（專家的直播內容，教老板直播）
影響層：坐診醫生（學術社群）
消費層：社區居民（健康社群）
裂變公式：加群注冊禮（護手霜、蛋白粉等）→到店核銷→滿減券→會員日
代理商之家——紳藍俱樂部
以上說的都是術的層面，接下來給大家講講道的層面。
其實，代理商遇到的難點，還有很多……
總結當前醫藥代理商的困境與難點，可以說是“政策高壓壓縮利潤空間，數字化轉型滯后與服務能力不足并存，多重挑戰倒逼行業洗牌”，這些都逼迫醫藥代理商們亟需轉型突破。
今年3月，在西鼎會上，八點健康匯及中康科技共同發起成立了紳藍俱樂部，紳藍俱樂部目的旨在組建一個全國醫藥代理商之家，一個全國醫藥代理商的專業委員會。
依托醫藥健康行業頂級大咖，集結的醫藥行業大佬。以“資源整合+數字化+合規專業+探索市場+構建生態”的賦能服務，助力醫藥代理商突破行業瓶頸，推動醫藥行業的可持續發展。
紳藍俱樂部是“匯聚融合，共謀發展”，定位為賦能醫藥代理商成長的專業化服務平臺。
賦能：是賦予能量或能力，幫助醫藥代理商獲得運營相關的全面能力。包括行業資源能力、平臺運作能力、數據分析能力、產品合作能力、渠道運作能力等。通過紳藍俱樂匯聚融合，共謀發展
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