導言
在創始人面前，需要解決的所有問題，本質上都只有“增長”兩字。企業經營，唯有增長治百病。
但在如今的競爭環境中，產品同質化嚴重，價格戰愈打愈烈，你看最近的外賣價格大戰，這實際上是一場內卷式生態體系，以低價來競爭，是以絞殺及市場壟斷為目的，最終的代價是全行業利潤空間降低。
如何做到不打價格戰，又讓產品成為客戶的第一選擇，實現戰略增長呢？本篇文章將從“加法”與“減法”的角度去聊聊，如何通過產品實現企業戰略增長。
一、企業增長難在哪里
企業增長難在抓準機會，難在看清行業趨勢，難在提升企業經營者的思維認知，也難在找到系統性的戰略打法。
而且對于企業家來說，也面臨著一個全新的競爭態勢，當整個行業從增量時代進入縮量時代，競爭進入白熱化階段時，產品會嚴重過剩，賣不出去。為此，企業常常選擇打價格戰，進行低價競爭。對于大多數企業來說，打價格戰的確能在短時間內提升產品銷量，但是如果把時間線拉長呢？
零食行業是一個低價競爭的紅海市場，我們看看良品鋪子的案例，2023年，它開始大幅降價，剛開始獲得了效果，降價策略確實顯現出市場拉動效應。然而，降價帶來的增長動能，在2024年二季度就馬上顯露疲態，至2025年一季度，銷售額跌幅卻逼近30%，馬毛利率也持續下跌，這場降價嘗試，已難掩其整體失效的結局，并且用戶對產品的認可度不斷被拉低。
企業增長越難，我們越要透過現象看到增長的本質。
菲利普·科特勒曾說：“現代競爭的關鍵在于為產品增加獨特價值”。
而產品增加獨特價值的核心在于產品整體概念。
產品整體概念的本質是以用戶價值為中心的系統工程，其戰略意義不僅在于指導單一產品開發，更在于重構企業競爭維度、賦予企業的底層競爭力、驅動可持續增長。
在 2025 年經濟下行與同質化競爭加劇的背景下，顯得尤為重要！
二、回顧產品整體概念的演進
產品整體概念是現代營銷理論的核心框架，它將產品視為由多層次價值構成的有機系統，對企業產品開發具有深遠的指導價值和戰略意義。
產品整體概念經歷了從“三層論”到“五層論”的迭代，形成完整的價值體系。
1、三層結構
核心產品：滿足消費者基本效用（如冰箱的保鮮功能）。
形式產品：實體形態（品質、設計、包裝等）。
附加產品：附加服務（安裝、保修等）。
2、五層架構的定義、作用及案例
1）核心產品（Core Product）
定義：指向顧客提供的基本效用或利益，是顧客真正購買的底層需求滿足。
作用：確立產品存在的根本理由，避免“營銷近視癥”（如消費者買鉆頭是為“孔洞”，而非鉆頭本身）。
2）有形產品（Formal Product）
定義：核心產品的實體載體，通過品質、設計、品牌、包裝等有形要素實現核心價值。
作用：將抽象利益轉化為可感知的差異化形式，支撐定價與品牌識別。
例如：手機的外觀、操作系統、屏幕材質等形式要素，決定用戶對“通訊便利”的直觀體驗。
3）期望產品（Expected Product）
定義：顧客在購買時默認應具備的一組屬性和條件（如省電、低噪音）。
作用：滿足行業基礎標準，若未達成會導致顧客不滿（如空調不省電即被淘汰）。
4）附加產品（Extended Product）
定義：超越顧客期望的附加服務或利益（如保修、安裝、會員權益）。
作用：在同質化市場中構建競爭壁壘，提升顧客忠誠度（如海底撈美甲服務）。
6）潛在產品（Potential Product）
定義：產品未來可能演變的增值方向，滿足顧客潛在需求。
作用：指引創新賽道，搶占未來市場先機（如手機從通訊工具變為健康管理平臺）。
五層產品架構，可以幫助企業分層優化資源分配，在對外競爭中可針對性突破，比如初級競爭拼核心產品，高級競爭拼附加/潛在產品。
這五個層次由內而外逐級擴展，共同構成顧客對產品的完整價值認知，其核心作用是以顧客需求為中心指導產品設計與競爭策略。
三、案例解讀與三個法則
為了幫助大家更好地理解，我們運用三個知名產品來做對應說明：
1、特斯拉 Model 3?
核心產品：環保、智能的出行解決方案
有形產品：流線型車身設計、15 英寸中控觸摸屏、自動駕駛硬件（攝像頭、雷達）、特斯拉品牌標識及專屬包裝。?
期望產品：用戶期望車輛續航里程達標（如官方宣稱的 556 公里）、自動駕駛功能穩定、充電便捷、安全性能高。?
附加產品：免費超充網絡使用權（部分車型）、OTA 遠程系統升級、4 年 / 8 萬公里整車保修、24 小時道路救援。?
潛在產品：未來可能實現完全自動駕駛（L5 級）、電池續航突破 1000 公里、車路協同交互功能等。?
2、星巴克咖啡
核心產品：提供提神醒腦的飲品價值，以及社交、休閑的場景體驗。?
有形產品：現磨咖啡豆制作的黑咖啡、紙杯（可選擇杯型）、星巴克 LOGO、門店環境（舒適座椅、音樂）。?
期望產品：消費者期望咖啡口感醇厚、溫度適宜、門店服務熱情、出餐速度快（等待不超過 5 分鐘）。
?附加產品：免費續杯（部分門店）、會員積分（星星兌換飲品）、Wi-Fi 服務、定制化飲品調整（如加濃、去冰）。?
潛在產品：可能推出個性化口味定制（如 AI 推薦配方）、咖啡渣再利用周邊（如肥料、杯墊）、線下主題品鑒會等。?
3、耐克 Air Max 運動鞋?
核心產品：提供舒適的腳部支撐和減震效果，助力運動表現，滿足時尚穿搭需求。?
有形產品：氣墊鞋底、透氣網面材質、標志性 swoosh logo、多種配色款式、鞋盒包裝。?
期望產品：用戶期望鞋子合腳、耐磨、透氣性好、氣墊減震效果明顯、款式符合潮流。?
附加產品：30 天無理由退換、產品保養指南、Nike + 會員服務（運動數據追蹤）、線下門店試穿指導。?
潛在產品：未來可能加入智能傳感器（監測步頻、壓力分布）、可回收材料制作鞋面、自清潔涂層技術等。?
那么，基于產品整體概念，在實踐中，我們如何在實踐中去應用呢？以下總結了提高產品價值的“三個法則”。
第一，基于用戶本質需求利益點
用戶真正的需求是未被滿足的需求，企業要重點研究用戶還有哪些隱藏的需求，市面上的產品都還未滿足。
比如，海信變頻空調早期因強調技術術語（“變頻”）而非用戶利益（省電），銷量不佳；后以“一晚一度電”直擊痛點，實現市場突破。
第二，尋找差異化，打造競爭對手的區隔點。
企業要通過產品創新，實現差異化，把自己和競爭對手區隔開。
近幾年，巴奴火鍋逆勢增長，正是由于提出了差異化策略：海底撈占據了“服務第一”的特性，巴奴火鍋提出了一個新的說法——“服務不過度，樣樣都講究”。除非用戶主動提出，巴奴火鍋的服務員不會有任何多余的服務動作，會留出足夠的私人空間給用戶。
第三，系統性提升用戶價值感知
2023年，名創優品全面升級品牌戰略，在保留既有質價比優勢（具有競爭力的價格與優秀的產品設計和品質相結合）的基礎上，通過IP聯名等合作方式為消費者提供更多情感價值。
名創優品與迪士尼、三麗鷗、Barbie等超過150多個IP達成合作，成功打造出深受年輕人追捧的產品矩陣，通過IP文化認同感將不同消費者緊密聯結，并滿足了他們對價格、品質和消費體驗的追求，這就是系統性地提升了用戶價值感知。2023全年，名創優品的營收飆升至138億元人民幣，同比增長近44%。
名創優品的案例告訴我們：提供體驗與情感價值并非中高端產品的專屬特權，如今，任何品牌的產品，都需要在這些新維度上展開競爭，要學會做“加法”。
要贏得消費者，尤其是Z世代消費者，需要采取更具戰略性的方法，以確保自家產品能提供比競品更深層，更多維的價值。
四、做減法：采用戰略驅動型產品思維
我們在市場上會發現有兩類企業，一類企業是產品非常精簡，一個大單品就做到了10億，乃至于100億以上；還有一類企業產品非常豐富，有幾百個SKU，但是真正銷售過億、過10億、過100億的則沒有。
這背后其實上是兩種不同的產品增長思維，第一種是銷售驅動型產品增長思維，產品開發攤子鋪得大、產品多；第二種是戰略驅動型產品增長思維，只做能積累核心競爭力的大單品。
銷售驅動型產品增長思維是創造現金流的增長思維，戰略驅動型產品增長思維是創造現金流及積累競爭力的增長思維。
銷售驅動型產品開發模式，是紅利粗放增長時代的產品開發模式；在普遍供大于求的今天，沒有優勢產品不能入市，戰略驅動型產品才能創造競爭力。
而戰略驅動型產品增長模式，是研究清楚企業做什么業務才有未來，做什么樣的產品才具有核心競爭，只做能長期積累價值，并遠遠超越競爭對手的產品，是戰略驅動優勢定位、驅動優勢產品，從而大規模賣貨的思維。
戰略驅動產品開發是抓一個、一直抓，戰略重心聚焦。并且，戰略驅動型產品開發是清晰選擇的，內在戰略系統的，有明確的產品推出次序的。
戰略驅動型產品開發本質是做減法、取舍聚焦，將企業本身稀缺的注意力及內部資源聚焦在最有機會的戰略方向上。
案例：海天VS廚邦
海天是戰略驅動型產品（線）增長模式，海天的產品線擴張始終抓住大單品，打得很有章法，等到某一個產品線做到一定規模之后，再將精力放到下一個產品線上，目前還有多個過10億大單品，比如金標生抽、草菇老抽、味極鮮醬油、海天黃豆醬。
反觀廚邦，過去6年年復合增長率只有6.67%（同期調味品行業年復合增長率超過8%）。廚邦在海天強勢的業務地帶與海天競爭，缺乏產品品種擴展的底層邏輯，對調味料貨架權利的底層邏輯沒有看透，沒有基于醬品類做高關聯擴張，首先進入了市場成熟期的雞精、雞粉領域，并且錯誤地進入了食用油、復合調味料，與基礎調味料無法進行高度資源協同，且面臨著巨頭競爭領域，分散了業務聚焦性，稀釋了內部資源，削弱了市場競爭力。
“樣樣通，不如一樣精。”二八法則告訴我們，企業應該把80% 的時間和資源用在可以給企業帶來 80% 利潤的產品、用戶和員工身上。史蒂夫·喬布斯就是減法思維的典型代表。1997 年，喬布斯接管了連續虧損的蘋果。當時，蘋果的產品線極其寬泛，為了改變這一現狀，喬布斯毅然選擇砍掉 80% 的產品線，重點開發 4 款產品。產品減少了，企業的資源聚焦了，最后才有了 iPhone 手機的成功。
最后總結一下，企業必須增長，也是每一位企業經營者的使命。如何讓產品成為用戶的第一選擇，需要每個經營者既要做加法，也要會做減法。
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