11月30日晚間，港交所一則簡短公告，讓平靜的零售行業掀起波瀾。大潤發母公司高鑫零售(06808.HK)宣布，沈輝因家庭事務辭任公司執行董事兼首席執行官，李衛平將自12月1日起接任該職位，任期三年。
隨著大潤發李衛平的上任，加上沃爾瑪朱曉靜、盒馬嚴筱磊，中國商超排名前三的企業，掌舵人全部為女性；再加上奧樂齊的陳佳、利群股份的徐瑞澤、永旺朱菁、Costco的章曙蘊、永旺的朱菁、京東的許冉、星巴克的劉文娟等，中國零售的“她”力量空前強大。
而對大潤發來說這不是一次孤立的人事變動。
回溯至2月，德弘資本以131億港元從阿里手中接過高鑫零售78.7%的控股權，這家承載著大潤發及其M會員店等核心品牌的零售巨頭，正式進入“德弘時代”。
此后10個月，高鑫零售經歷了管理層大換血、區域架構整合、供應鏈反腐、業態調改等一系列“外科手術式”改革，而沈輝作為“救火隊長”，用1年8個月的時間完成了“扭虧為盈”的核心任務，確定了高鑫零售轉型的底盤。
如今，李衛平的上任，標志著大潤發的轉型正式從“止血筑底”進入“深度攻堅”的新階段。這位深耕零售行業26年的老兵，會實現哪些新突破？德弘資本耗時10個月鋪墊的3年戰略，又將如何在她手中落地？
這場關乎600億規模企業未來的“生死接力”，已然拉開序幕。
01沈輝的1年8個月
2024年3月，沈輝回歸高鑫零售出任CEO，接手的是一個面臨多重挑戰的局面：阿里退出后的股權更迭震蕩、傳統大賣場業態持續萎縮、市場競爭白熱化導致的業績承壓。
任職1年8個月期間，他通過關閉虧損門店、優化人員與供應鏈等舉措，交出了一份“扭虧為盈”的成績單。2025財年銷售及營銷開支降16.2%、行政費用降24%，最終實現營收715.52億元、凈利潤3.86億元，成功扭虧。
期間，大潤發聚焦商品力重塑，推出“天天便宜”系列、“超省”自有品牌及爆款單品，扭轉“價格偏高”認知；業態方面，重點落地“中超模型”，大潤發Super中型社區超市達33家，同店增長5.9%；大潤發M會員店擴至7家，會員數超36萬，會員費收入翻倍，形成“大超+中超+會員店”多業態組合。
同時，門店調改與線上協同升級。昆山店試點精簡50%SKU、強化鮮食與加工品類，來客數雙位數增長；線上B2C營收增6%，占比達36.5%，倉揀配效率提升30%、成本降15%。
高鑫零售董事會在公告中明確肯定，沈輝在任期內重塑了品牌“價格競爭力”與“商品力”，推動“中超模型”落地，為集團展店擴張與規模增長筑牢了核心引擎。
02李衛平的“破局底氣”
如果說沈輝的核心任務是“筑底盤”，那么李衛平的使命就是“破瓶頸”。
李衛平的職業履歷堪稱零售行業的“實戰教科書””。現年47歲的她，于1999年開啟零售職業生涯，先后在華潤超級市場、樂天超市擔任要職，從采購經理逐步晉升至華北區總經理，積累了扎實的傳統商超運營管理經驗。
2018年加入盒馬后，她從華北北京大區總經理起步，憑借出色的經營能力帶領區域實現扭虧為盈，隨后逐步晉升為盒馬鮮生CEO、盒馬首席商品官，全面負責全國業態的運營管理，離任前任職于盒馬總裁辦。
在盒馬任職期間，李衛平見證并參與了新零售業態的創新與迭代。她主導的商品結構優化、供應鏈整合、線上線下融合等舉措，不僅推動了盒馬的規模擴張，更形成了一套兼具創新性與實用性的零售管理方法論。
尤其是在商品力打造和用戶體驗提升方面，她積累的經驗與高鑫零售當前的轉型需求高度匹配——大潤發正需要這樣一位既懂傳統零售根基，又熟悉新零售玩法的領軍者，打通從商品到服務的全鏈路升級。
根據高鑫零售公告，公司將與李衛平簽訂為期三年的服務協議，其作為首席執行官的固定年薪為336萬人民幣，并享有酌情管理花紅。這一薪酬體系既體現了公司對其能力的認可，也綁定了其與企業長期發展的利益，為戰略的連貫性提供了保障。同時，她還將出任公司授權代表，全面統籌企業經營管理事務。
盡管李衛平的正式任職將于12月1日生效，但在高鑫零售發布的人事任命公告中，已明確披露其基于集團既定三年戰略的核心行動方向。
商品端，將商品品質提升至顧客新的要求與標準；深化供應商戰略協同，溯源直采，優化效率，以品質、差異化與性價比的三重優勢，持續為用戶帶來淘貨驚喜；
組織端，回歸創業公司的沖勁和執行力，將打造敏捷決策機制，鼓勵試錯迭代，“以戰代練“完善競爭激勵體系，提供清晰的職業發展通道，激活每一位同仁的奮進力量；
業態端，以人文關懷賦能消費體驗，將加速門店調改升級與多業態協同布局，推動線上線下深度融合，持續擴大用戶規模與品牌影響力，筑牢千萬用戶信賴的商業根基。這三大規劃并非全新創設，而是對德弘資本此前提出的“健康商品+快樂體驗+貼心服務”核心路線的精準承接與深化，彰顯了新管理層與股東戰略的高度共識。
從匹配度上講，李衛平兼具“懂傳統、通新潮”的特質，她的到來將推動大潤發從“形式調改”向“本質變革”跨越，這正是德弘資本控股后，企業轉型進入深水區的關鍵需求。
03德弘資本的3年棋局
大潤發的換帥，本質上是德弘資本改造傳統零售巨頭的戰略落子，也是德弘資本繼續推動實體升級的重要舉措。
從2025年2月控股至今的10個月里，一系列動作環環相扣，改革路線圖非常清晰：先通過“外科手術式”改革打破舊秩序，再通過“內科調理式”升級建立新體系。
德弘資本入主后的首要動作，是完成管理層的“新舊交替”。創始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯合創始人華裕能接任，阿里系委派的非執行董事悉數退出，德弘提名的核心成員進入董事會，形成新的決策核心。
這一調整不僅是股權變更后的權力交接，更掃清了此前深層改革推進的障礙——在阿里控股時期，由于創始人的反對，許多轉型舉措未能落地。隨后，服務大潤發15年的雜貨商品部總經理呂國銘退休，資深高管管明武因涉嫌供應鏈利益輸送被依法批準逮捕。一系列人事變動背后，是德弘資本對原有管理體系的全面重構，為新戰略落地鋪平道路。
組織架構的“刮骨療毒”同步推進。德弘資本將原有的五大營運區精簡為華東、華南、華北、東北四大區，原華中區的湖北、江西門店劃入華東區，川渝門店歸入華南區，陜甘寧青門店并入華北區。
這一調整打破了長期存在的區域壁壘，不僅節省了單一大區每年超千萬元的運營成本，更實現了供應鏈資源的跨區域整合，提升了集權化管理效率，為大潤發Super等新業態的全國擴張創造了條件。大潤發用6個月時間完成管理權限的平滑過渡，妥善安置被裁撤大區總部的員工，確保了業務的穩定銜接。
在完成“打破舊秩序”后，德弘資本的訴求從“短期扭虧”升級為“長期增長”。2025年中期業績顯示，高鑫零售實現收入305.02億元人民幣，同比下滑12.12%，歸母凈虧損1.23億元人民幣，雖然這一虧損有消費疲軟、雙節合一的日歷效應等客觀因素影響，但也暴露了企業深層次的問題：脫離阿里后數字化基建需要重建、大潤發M會員店與山姆等頭部品牌相比差異化不足、自有品牌占比仍有巨大提升空間、組織敏捷化程度有待加強。而這些，正是李衛平被委以重任的核心原因——她的履歷和能力，恰好能承接這些“內科調理”的復雜任務。
參考德弘資本此前改造零食量販、家居零售等實體企業的成功案例，其“資本注入+管理層賦能+供應鏈升級”的模式正在大潤發身上復制。
根據規劃，高鑫零售將在三年內完成500家門店調改，同時持續推進前置倉擴張，目前已在上海、江陰、濟南等五地建成前置倉，單倉日均銷售額達5萬元，未來將進一步擴大覆蓋范圍。
從管理層換血到組織架構整合，從供應鏈反腐到業態調改試點，再到如今的CEO更迭，德弘資本的每一步動作都緊扣“健康商品+快樂體驗+貼心服務”的三年戰略。李衛平的上任，標志著這場改革從“打破”正式進入“建設”的關鍵階段。
04攻堅期的三大考題
接過沈輝手中的接力棒，李衛平面臨的并非坦途。
當前中國零售市場存量博弈加劇，大潤發的轉型進入深水區，她必須在未來三年內闖過三大“生死關”，才能推動企業實現從“老牌巨頭”到“新零售標桿”的跨越。
首先是業績平衡與突破。
2025年中期的1.23億元虧損，雖然有轉型帶來的一次性成本和營銷費用增加等因素，但也反映出企業在消費疲軟、市場競爭加劇背景下的業績壓力。
未來，李衛平需要繼續推進門店調改、數字化基建重建、供應鏈升級等長期投入，這些舉措短期內可能會影響利潤表現。目前，大潤發已經確定了500家店的調改戰略，如何在持續投入轉型與維持盈利增長之間找到平衡點極具考驗。
從聯商網最近回看的蘇州昆山朝陽中路店來看，大潤發業績突破挑戰依然很大。門店仍需不斷地通過商品優化、場景創新、多業態協同等方式快速拉動業績。
其次是競爭突圍。
當前，如何在多賽道擠壓下打造差異化優勢至關重要。
在社區零售賽道，大潤發Super雖然模型跑通，但面臨“差異化不足”的挑戰，在大潤發最為集中的華東區，目前正面臨著盒馬超盒算NB及奧樂齊的巨大沖擊。
在會員店賽道，大潤發M會員店雖然已有7家門店，SKU突破4000個且保持月均5%-10%的更新率，但在商品差異化、會員服務體驗等方面仍有差距；在與山姆同框的市場，大潤發M會員店壓力很大。
而在線上領域，脫離阿里后，大潤發需要重新構建獲客渠道和數字化運營體系，應對來自各大電商平臺的流量擠壓。
第三是本質變革。
如何推動企業從“形式調改”向“本質變革”跨越。目前大潤發的轉型雖然取得了一定成效，但門店調改、業態優化等更多停留在“形式”層面，尚未完全轉化為可持續的核心競爭力。
未來，數字化能力的全面提升、自有品牌的深度運營、組織能力的根本性變革，難度遠超此前的“形式調改”，需要李衛平帶領團隊拿出足夠的決心和執行力。
此外，消費需求的持續變化也對轉型提出了更高要求。如今的消費者不僅關注商品的價格和品質，更注重消費體驗和情感價值。如何通過不斷場景創新、服務升級，從“賣商品”轉向“賣生活方式”，同樣考驗新管理團隊的智慧。
寫在最后
大潤發的換帥，是中國傳統商超轉型的一個縮影。在電商沖擊、消費升級、業態迭代的多重壓力下，沒有企業能夠固守傳統模式安身立命。
換帥只是起點，轉型注定是一場持久戰。對于行業而言，這場變革將進一步明晰零售行業的競爭邏輯：商品力是核心，數字化是支撐，組織力是保障，而適應消費變化的敏捷性則是生存之道。
李衛平的3年任期，如何實現從“老牌巨頭”到“新零售標桿”的蛻變，其動作將備受行業關注。但可以肯定的是，在零售行業變革的浪潮中，唯有主動求變、持續進化，才能穿越周期、行穩致遠。
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