國家統計局數據顯示,2023年化妝品類零售總額為4142億元,同比增長5.1%,未跑贏大盤。現階段,化妝品市場增長承壓,需求端仍偏弱,如何實現“增長”,成為國內外美妝企業的核心議題。
CBO在走訪市場過程發現,受經濟大環境和消費習慣的影響, 2023年仍是具有挑戰性的一年,生意難做成為美妝零售從業者普遍提及的話題。
行業人士分析認為,“公平競爭的時代才剛剛開始”。下一個十年,行業或將告別“高增速時代”,進入精細化平穩運營時代。當行業紅利不在,市場邁向有序規范發展時,既需要講究方法策略,又需要在優勢領域精耕細作,幫助企業更有效地挖掘存量市場。
需要肯定的是,存量市場仍蘊藏著未知的機遇和潛力。屈臣氏在不斷探索中,找到了一條適合自身與合作伙伴業務可持續增長的“另類活法”。
今日,屈臣氏母公司長江和記實業公布2023年業績,報告期內,屈臣氏中國區實現營收164.53億港元(約合人民幣151.46億元),錄得息稅折舊攤銷前利潤EBITDA約為10.42億港元(約合人民幣9.59億元),扣除匯率變動影響同比增長2%,而息稅前利潤EBIT則同比增長47%。
值得一提的是,屈臣氏還實現了同比店鋪銷售額增長1.8%,該數據是衡量店鋪盈利能力的重要指標。2023年,屈臣氏同比店鋪銷售額全年表現實現轉正,向外界釋放了其店鋪整體盈利能力不俗的積極信號。
2023年,屈臣氏積極革新場景、迭代產品陳列、開辟新店鋪,持續煥活消費體驗,其會員數量再創新高,首度突破6500萬。當體驗成為激發消費的關鍵手段,屈臣氏發揮OptimO品牌創新增長中心“銷售、媒體、私域”三合一優勢,幫品牌全面布局體驗觸點,精準觸達、轉化會員,打造品牌建設陣地。
屈臣氏盈利穩健增長,尤其是同比店鋪增長轉正,與其煥活體驗下驅動會員數量顯著提升及OptimO賦能品牌建設息息相關。“會員體驗煥活”與“OptimO優勢”為企業注入強心劑,幫助屈臣氏和合作品牌商不斷成長,最終進化出一條適合長效發展的路徑。
一、煥活會員體驗的新動作,革新場景、推出第11代店鋪
回望2023年,在注重體驗的消費新趨勢下,人們從單純的“目的性購買”“功能型使用”,變成更主動參與、沉浸其中的體驗者,甚至是分享者。《2023青年消費調研》顯示,近一半年輕人愿意為情緒價值買單。無論是流行配色變化還是迅速擴張的香氛市場,多少能從側面反映出“情緒價值”對消費者的影響力。
與此同時,消費者在不同購物渠道上“不斷跳轉”,這或許意味著零售的商品貨架正在突破時間、空間的限制。任何一個潛在消費觸點都是一個可能達成交易的貨架位置。伴隨情緒價值被放大,作為與消費者直接對話的窗口,門店已走出純銷售的貨架角色,承擔起更多使命。
從消費需求出發,在一系列聚焦體驗煥活場景、升級選品、門店調整等多項舉措下,屈臣氏不僅實現會員顯著提升,同時會員粘性也有新的變化。如今,屈臣氏線下及線上均有消費的會員,消費額是僅在門店消費會員的3.1倍,消費頻次則是2.3倍。
其中,圍繞場景革新,屈臣氏去年還完成了超100家門店的改造,香氛區、健康樂活專區、潮玩妝造區等場景輪番升級、亮相,積極探索零售體驗場景的可能性與潛力,以更具設計感的場景和更貼合消費者需求的品類陳列,重塑消費者對真實體驗的認知。
近期,屈臣氏于北京、上海、廣州、武漢、重慶、成都等城市推出的第11代店鋪,其五彩通透的門頭、打卡式的櫥窗造型吸引消費者目光。店內薈聚更多獨家品牌、跨品類好物,結合娃娃機和彈珠機互動裝置,變得更加好逛又好玩。
當下,男士化妝品在“他經濟”的增長潛力中,顯示出了不容小覷的實力。屈臣氏也在全新第11代店鋪順勢推出男士專區,讓男性顧客無拘束試用、選購頭發造型、護膚、個人護理等男士產品,幫助男性消費者更好地進行形象管理。
此外,屈臣氏洞察到消費者個性化的美妝護膚體驗新需求,為不同消費者提供“量體裁衣”式貼心服務。消費者除了可以在屈臣氏小程序預約門店專屬深度服務外,無需預約即可體驗BA提供的快速彩妝、編發造型、頭肩頸放松等10分鐘“輕”服務。顧客獲得定制的體驗感同時,也通過與BA輕松無負擔的互動交流,深化了情感連接。
如果說場景革新展現的是品牌「時尚多變」的外在一面,那么推出新店型則呈現了「內斂有溫度」的另一面。融合獨家產品及個性化服務,讓“門店”與“消費者”之間建立情感體驗鏈接的紐帶。
如今美妝零售早已不是傳統的“關起門來做生意”,屈臣氏也憑借更多業主活動、校園活動,與各類目標人群互動,把門店多元體驗送出去。同時,這些門店“走出去”的體驗,也是屈臣氏品牌理念與態度的外在延伸。
在屈臣氏對體驗消費以及門店價值的探索過程中,似乎可以一窺未來零售商業應有的樣子,即兼有“體驗場”“獲客場”“試用場”的空間職能,也能與消費者建立起長期穩定關系。
二、OptimO釋放獨家優勢,以體驗構建品牌建設基石
在消費者需求行為轉變下,面對激烈的市場競爭環境,品牌在尋求新出路來抵抗增長焦慮:運營私域流量、尋找細分賽道等。
同時,步入行業調整期,不少品牌都意識到,存量市場下獲客成本無限提高,這意味著企業擁有的用戶基數和質量就是核心競爭力。因此,競爭焦點都聚焦“用戶”,如何通過用戶資產運營,實現品牌長期建設,成為很多品牌商思考的新命題。
在此背景下,品牌商對于渠道的需求也不限于銷售,而是尋求可持續的經營之道,注重挖掘渠道的體驗、服務和私域價值,從而與消費者建立長久聯系,實現品牌資產沉淀,從而拉動增長。
對于品牌商而言,屈臣氏無疑擁有“銷售、媒體、私域”三合一的融合生態,提出OptimO品牌創新增長中心,幫助品牌通過渠道資源、媒體曝光和私域能力,以體驗構建品牌建設的基石,從而獲得更多增長機會點。
此外,屈臣氏借助OptimO獨家優勢進一步釋放體驗價值,更憑借體量、滲透率等方面的優勢,為品牌提供穩定發展、長效增長的生意空間。一些國貨品牌開始看到屈臣氏優勢,通過其旗下新銳品牌孵化營的“屈奇館”,實現從0到1的冷啟動,快速出圈,實現長效品牌建設。
以香氛品牌馥生六記為例,品牌聯合屈臣氏從包裝、香味推出獨家聯名香薰禮盒,通過屈臣氏微信門店主題式陳列場景,立體展現造型如蓋碗茶、小扇香等獨家香薰新品,為消費者帶來集視覺、嗅覺等感官融合的沉浸式體驗。品牌在屈臣氏門店、小程序等多觸點集中曝光資源加持下,沉淀用戶資產。
當下,年輕消費者追求內調外養,健康需求增加,屈臣氏根據對消費者需求和痛點的深度洞察,進而提出了健康新美學,不僅與品牌商達成矩陣式合作,實現品牌與消費者直接的“雙向奔赴”,還通過“超級品類”及開年健康跑等營銷項目,釋放跨品類增長空間,賦能更多的美妝個護、健康品牌實現長效發展。
三、門店比拼開始“做細化”,零售下一步怎么走?
消費者由于成長背景、生活環境、年齡職業的不同,對于體驗的預期也不盡相同。消費群體越來越細分,只有找準定位,才能在差異化的市場中找到生存土壤。
正如凱文·凱利所言,對于任何創作者而言,只需擁有1000位鐵桿粉絲,就能維持生計。該理論放在當前環境下,仍然適用。當前屈臣氏門店改革,深挖細分市場,做足體驗,便是培養“1000位粉絲”。
美妝零售在經歷市場一輪洗牌后,這一輪比拼重點不再集中于拼門店數量,而是通過精細化、差異化門店打造,提供給消費者獨特體驗,或許就能在新一輪競爭中存活下來。
在CBO走訪線下市場的過程中,有門店轉型成功的店主提到,近年來最大的感受就是跳出傳統零售思維,門店在兜售美妝產品外,更重要的是具有持續吸引年輕人的能力,“未來美妝零售中與體驗相關的社交需求將會進一步放大”。
以往,屈臣氏門店相對統一的“打法”更適合混蒙未開的市場,標準化的運作有利于管理、開拓,彼時消費者需要的是購物場。而在經歷一輪發展后,消費者的需求已經發生變化,購物不單單是滿足使用需求,其背后的情感需求成為每次消費決策的考量之一。
深刻洞悉消費環境變化后,屈臣氏也在進行積極的革新嘗試。經過長期與消費者互動交流發現,屈臣氏深挖學生、年輕媽媽、游客、白領等細分人群訴求,在門店場景、產品陳列、品類組合上做到針對性滿足,以更好地適配不同門店。比如,圍繞白領的門店會有場景感和服務性更強的香氛桌、妝造、男士專區,而圍繞年輕寶媽群體,則會突出健康區、兒童中心、口腔護理區等;圍繞旅游景區密集的門店,會集中提供所需的貨品展示,讓游客一站式買到防曬、便攜洗護、健康產品等出游好物。
通過門店細分,令不同需求消費者進店快速找到適合自己的產品
當前的屈臣氏,跳出傳統實體零售思維,順應消費趨勢變化,無論是新店的開辟,還是服務的開拓,以及細分的門店與服務向外延伸,屈臣氏都可以通過消費體驗、社交體驗等持續釋放情緒價值給消費者,全方位提升顧客全生命周期價值,同時賦能品牌,實現穩健盈利增長。
作為“歷經風雨仍屹立潮頭”的引領者,屈臣氏已經實現線下線上融合,持續驅動用戶與品牌雙輪價值,未來集中資源,持續深耕優勢領域,整合生態觸點,激發協同效應,構筑長效發展之路。
本文鏈接：盈利增長背后，屈臣氏的“另類活法”是什么？http://www.sq15.cn/show-1-8580-0.html
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