（文/霍東陽 編輯/張廣凱）
哈根達斯要被擠下桌了。
6月，多家媒體報道稱，哈根達斯母公司通用磨坊正在考慮出售哈根達斯在華的冰淇淋門店。
有媒體報道稱，哈根達斯門店的買方將獲得通用磨坊的商標授權（附帶年限限制），潛在交易金額約5億-8億美元，多家機構參與競購，但尚未達成最終協議。
同樣在考慮出售的還有星巴克中國。在7月29日，星巴克公布財報后，CEO Brian Niccol在之后的財報會上表示，星巴克中國正在對超過20個有強烈意愿的機構進行評估。
不過，星巴克仍舊會是星巴克中國最大的老板，將保有中國業務30%的股權，其余70%由多個買家分攤，每家不超過30%。
哈根達斯和星巴克在中國多年構建的品牌護城河與增長邏輯正在經歷著入華以來最為嚴峻的考驗。
昔日的高端品牌
1996年，哈根達斯在上海南京路開出了第一家門店，憑借“高端進口”的獨特定位，迅速在國內冰激淋消費市場站穩腳跟。
“高端進口”的定位并不是哈根達斯針對中國市場而為之。
哈根達斯的創始人Reuben Mattus是波蘭裔美國人，自14歲開始參與冰激淋生意的他發現了美國冰激淋高端市場的空白。為了坐穩高端市場，Mattus一面結合丹麥語拼寫自創了H?agen-Dazs的名字來營造歐洲高端形象，另一面，Mattus也為品牌定下了產品的核心“純天然、無添加”。
Mattus的策略很快奏效，吸引了大批消費者，哈根達斯的門店迅速從紐約開到全美國，盡管哈根達斯的價格是市面上普通冰激淋的5倍。
在中國，哈根達斯更是實打實的貴。在那個職工月均工資只有500多元的年代，哈根達斯單球冰激淋的售價就高達25元。哈根達斯的目標客群與奢侈品牌消費者高度重合——追求品質生活、注重身份符號的都市高收入人群。
哈根達斯一面貴在原料。早年間，哈根達斯的原材料都是海外進口的，需要承擔高昂的運輸成本和進口關稅。
另一面，哈根達斯在門店的投資也很大。在進入中國市場之初，哈根達斯在市場調研中發現，中國人更喜歡在店里吃冰激淋，這也讓哈根達斯在中國市場的門店定位為奢華的空間。
隨著商業地產的騰飛，哈根達斯也搭上了奢侈品入華的“快車”，門店一律設在一二線城市最繁華的地段，多位于中高端商場一樓入口，毗鄰奢侈品牌。這也讓哈根達斯在門店裝修的成本極高，在千禧年前后，其旗艦店的裝修成本就高達上百萬，小型甜品屋的價格也能達到幾十萬。
賣得貴又賣得多，哈根達斯在中國很快迎來了快速的增長。有媒體報道稱，2006-2015年，哈根達斯在中國的銷售額幾乎每年的增長幅度都能達到23%。哈根達斯在中國市場的高峰期出現在2017年，其在中國市場的銷售額幾乎占據全球業務的一半。
哈根達斯對中國市場也極為看重，毫不吝嗇地在中國市場大肆鋪設門店。根據窄門餐眼的數據，2019年哈根達斯門店在中國擁有557家門店，且約70%左右到門店分布在一線和新一線城市。2021年，哈根達斯高管曾透露全世界總共有六七百家哈根達斯線下門店，僅中國市場就占了400多家。
同樣的還有星巴克。1999年初，中國第一家星巴克在北京國貿一期一層開業，周邊均為奢侈品店；2000年，星巴克進入上海最奢華的商業街淮海路上的力寶廣場；2002年，華南首店落地深圳中信廣場。
不過星巴克在一開始并未通過直營的模式，而是在華北、華東、華南三大區域分別找到合資公司：在華北區域星巴克僅授權了品牌，由美大全資運營；華東則是與臺灣的統一集團合資；在華南是與香港美心集團合資。
盡管星巴克初期的持股比例僅在5-10%之間，但三家合資公司均很好地保持著星巴克的品牌調性。凱度消費者指數大中華區總經理虞堅曾在采訪中表示，星巴克在中國的目標緊緊鎖定著在繁華的商業中心和寫字樓里的“高級白領”，透露出其鮮明的精英主義氣質。
作為“第三空間”文化的踐行者，星巴克一度成為高端、商務的代名詞，是中產們最堅實的標簽。隨著中國市場展現出更大的潛力，2006年起，星巴克開始回收對中國市場的控制權，直至2017年8月，在中國內地所有的門店終于收歸星巴克直營。
甚至在中國，哈根達斯和星巴克并沒有和同類的冰激淋公司和咖啡公司競爭，它們在與奢侈品結盟，面向夢想著消費升級的消費者們。
二者在中國市場的策略都很像“星巴克之父”對星巴克的定義：提供一個質量可控的“產品”，并通過優質的空間感以及品牌格調，賦予消費者恰當的身份認同，進而完成銷售。它們的競爭優勢是品牌，而它們的品牌核心在體驗。
伴隨著中國經濟的騰飛，哈根達斯和星巴克更像是一種介質，傳達著一種高級消費生活文化，販售著經濟上行期對未來生活的美好“愿景”。
九塊九和下沉市場
2015年后，以新茶、奈雪的茶為代表的新式茶飲深刻地沖擊了哈根達斯和星巴克的基本盤。當時將近35元一杯的新式茶飲接替價位相當的哈根達斯和星巴克，成為了新一代年輕人對高級消費生活文化的想象。
有媒體分析稱，對于購物中心來說，無論是哈根達斯還是喜茶，能為商場引流才是最重要的。同時，新式茶飲對門店面積的要求更為靈活，除了奈雪的茶在初期在做“第三空間”，大部分的品牌都能實現更高的坪效和經營效率。
哈根達斯引流效應的潰敗來得更早一些。
2017年后，有部分哈根達斯門店已經開始迫于業績壓力從高端商場的一樓搬到了負一層，不僅與奢侈品的聯盟進一步潰敗，還進一步深入新式茶飲的“腹地”，與其開始正面對抗。
但無論是產品開發還是經營效應，哈根達斯都難以與奶茶抗衡。
哈根達斯又開始轉向零售和電商。2022年后，哈根達斯成立專門的事業部來整合餐飲、零售、電商等多個渠道，并重點發力商超和便利店的分銷網絡。2023年，哈根達斯又進一步將重心投向美團、盒馬等即時零售。
隨著新茶飲們盯上現制咖啡以及瑞幸們的興起，星巴克的大盤也守不住了。
2023年初，有媒體報道稱星巴克中國已經連續5個季度同店銷售下滑，而同時主打“九塊九”的瑞幸咖啡的財報卻在下沉市場頻傳“捷報”。
在一線和新一線城市中逐漸飽和的星巴克也將重心轉向了下沉市。2022年，星巴克發布了2025年中國戰略愿景，計劃新增門店3000家、覆蓋300個城市，其中三四線城市為擴展重心。
下沉市場成為中國星巴克的增長機會。不過，如何在下沉市場保持星巴克整體的價格和品牌調性就成為了其最為棘手的問題，鮮少打折的星巴克也開始瞧上美團等團購平臺。
而在2022年，新式茶飲品牌開始推動產品降價，在成功打擊到哈根達斯和星巴克的市場定位后，又通過價格戰進一步改變其價格體系。
“星巴克之父”舒爾茨曾表示，星巴克不進行折扣戰或價格戰，只要繼續贏的市場的尊重，消費者就會選擇升級到星巴克。但用腳投票的消費者很快就讓星巴克看清現實，據歐睿國際數據顯示，星巴克中國的市場份額已從2017年42%的峰值跌至2024年的14%。
在面對瑞幸們的燒錢大戰時，星巴克也逐漸給價格戰和規模戰開了道口子。
今年6月，星巴克在中國市場首次開始了大規模降價并進一步宣布發力非咖啡飲品市場，打造“上午咖啡，下午非咖”的全天候服務場景。同時，星巴克繼續加碼了縣域市場，今年已經進入了17個縣級市場。
哈根達斯也在下沉。據窄門餐眼數據，僅在2024年，哈根達斯就進駐了15個低線城市。
不過，哈根達斯還面臨著門店收縮的問題。早在2023年，哈根達斯在中國市場開啟了門店收縮的進程，2024年一年，哈根達斯關閉了60余家門店。根據《職業餐飲網》報道，截至2025年6月，哈根達斯的門店僅剩250余家，較巔峰時期減少近四成。
部分門店還面臨著面積收縮的問題，有上海的哈根達斯門店店員向觀察者網透露，她所在的門店面積已經“腰斬”，“之前門店里也有座位，現在消費者只能到店外的幾個桌椅了。”
2015年開始涉獵咖啡業務的哈根達斯也參與了“九塊九”大戰，該門店店員表示，咖啡在工作日還是有一定引流作用的，但非常有限，也很難帶來更高的轉化?！按蠹叶紒碣I咖啡提神，不會同時買冰激淋這種毛利率更高的產品，但周圍的咖啡店也實在太多了，‘九塊九’的競爭也十分激烈?！?span style="display:none">jGe速刷資訊——每天刷點最新資訊，了解這個世界多一點SUSHUAPOS.COM
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