21世紀經濟報道記者 黃子瀟 深圳報道
銀行事業部制在中國銀行業的舞臺正緩緩拉上帷幕。
近日，平安銀行架構進行重大改革，裁撤了實施十年的事業部制度，在大公司模塊，將六大行業事業部合并成為戰略客戶部；在大零售板塊，除裁撤事業部外，還撤銷了三個零售片區銷售推動部。
早在2020年，民生銀行亦將事業部全部調整到了各個分行，開始逐步做強分行。
公司金融業務的事業部制，這一來自境外銀行業的組織架構，正在退場。
21世紀經濟報道記者梳理發現，事業部制在2008年前后異軍突起，到2013年左右到達巔峰，而后受行業周期下行、監管環境趨嚴等各方面因素影響，事業部制高激勵下單騎破陣的時代一去不返。
曾經，事業部是“效率”的代名詞，財務上單獨核算，業務上自主經營，機制上垂直管理。但近年來，銀行業的增量競賽逐步轉為存量博弈，風控的優先級已高于追求規模，事業部制在銀行業的命運最終走到了岔路口。
回頭來看，國有銀行中，僅部分在事業部制上淺嘗輒止，股份行中的平安銀行、民生銀行，城商行中的蘇州銀行，則都曾聲勢浩大地進行過事業部改革，享受過事業部的紅利，也作為親歷者見證了事業部的日漸式微。
舶來品水土不服？
事業部制是舶來品，最早起源于美國通用汽車公司。20世紀20年代，通用汽車憑借事業部制，解決了合并小公司后，企業規模急劇擴大背景下的管理難題。至80年代，事業部制開始在金融業落地，并取代職能型結構，成為西方商業銀行普遍采用的組織結構。
2012年，摩根大通將旗下業務調整為零售銀行（CCB）、公司和投資銀行（CIB）、商業銀行（CB）、資產和財富管理（AWM）四大板塊，形成了垂直管理模式并延續至今。其中四個板塊管理層對部門決策全權負責，實行相對獨立的運作模式，減少了母行對業務不必要的干涉。
一位渣打銀行人士向記者表示，該行的banking和global service可以理解為兩個事業部，前者注重于銀行服務，后者則為前者提供IT服務。
橫向比較，在數十年的擴張下，我國的大型銀行在規模和營收上已躍居世界前列。在英國《銀行家》雜志發布的2023年全球銀行1000強排行榜中，我國五大國有銀行占據了前十的半壁江山，工行連續11年位居榜首，招行、興業、中信三家股份制銀行也躋身榜單前二十。
但營收和規模上與國際大型銀行并駕齊驅之后的中資銀行，在組織架構上，事業部制卻顯得水土不服。
招聯首席研究員董希淼在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，從資源配置的角度看，與美國的市場化配置不同，中國更多基于行政區劃來分配金融資源，因此需要各地分支行與政府的行政區劃層層對應。
郵儲銀行戰略發展部原總經理周瓊認為，中國的管理模式傳統上屬地管理力量更強，美國則更重條線專業化管理運作。因此，實行事業部制的境外銀行也沒有銀行由分行行長全面負責分支機構的制度。
中資銀行實踐
21世紀初，部分國有銀行在信用卡中心、私人銀行兩個領域試點事業部制，但均是淺嘗輒止。
公開信息顯示，2002年，工行創立總行直屬信用卡中心牡丹卡中心，正式設立事業部，實行獨立核算、垂直管理和專業化經營。然而，2006年左右牡丹卡中心被重新納入職能結構，成為一個產品及營銷部門。
2007年3月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作在北京、上海兩地設立私人銀行部，起初試行事業部制，但最終放棄并轉回個金部門。
此后，行業事業部的設立，標志著事業部紅利的全面爆發。其中民生銀行無疑最具代表性。
2006年前后，民生銀行啟動業務集中經營改革，把22家分行246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務。2007年7月，民生銀行全面啟動公司業務事業部制改革，并在2008年初掛牌成立了地產、能源、交通和冶金四個行業金融事業部。
“首吃螃蟹”的民生銀行一度借此走在行業前列。2010年，該行以貸款增速8.09%帶動稅前利潤138.87%的增長，其事業部模式引發同業爭相效仿。
2012年，時任民生銀行副行長邵平攜其舊部加盟平安銀行出任行長。憑借先前經驗，邵平謀劃構建平安特色的事業部。到2013年8月，平安銀行成立3個行業事業部、11個產品事業部和1個平臺事業部，正式全面實施事業部經營體制，并在2014年擴增為地產、能源礦產、交通、現代物流、現代農業、健康醫療六大事業部。在當時，隨著事業部的設立，平安銀行總行由79個部門縮減至52個，其中成本中心縮減為38個。
不過，在宏觀經濟承壓、部分行業產能過剩的背景下，民生銀行2014年開始對這一模式進行結構性調整，僅保留專業性強、效率高的地產金融事業部和集團金融事業部，其他行業回歸各分行。
時任民生銀行董事長洪崎指出，行業事業部在放貸方面很有競爭力，但在綜合服務包括存款、結算上不足，導致民生銀行負債成本較高。這一問題在此前由分行開展業務時并不存在。
由于行業事業部管理鏈條長，一些管理不到位，一度導致民生銀行在合規上的處罰較多。此外，行業事業部有專業的營銷能力，但對行業風險研究不到位，對民企的服務也缺乏精細化分層管理。
此后，民生銀行不斷調整結構。2016年3月，該行將原中小企業金融事業部及其更名后的健康金融事業部、健康金融二級部全部撤銷，僅保留中小企業金融服務專營機構牌照。
2021年起，民生銀行相繼將集團金融事業部、地產金融事業部總部分別重組為戰略客戶部、地產金融部，并將其下設機構劃轉至分行。2022年10月31日，民生銀行中小企業金融事業部也正式撤并。據民生銀行2023年半年度報告，該行目前僅保留小微金融和普惠金融兩個事業部。
但時至今日，民生銀行和平安銀行的事業部，前者僅余其二，后者更是全部撤銷。
浙商銀行前行長劉曉春撰文稱，國外銀行一般只是在一些專業性比較強、贏利邊界比較明確的業務領域實行事業部制，沒有對所有業務都實行事業部制，更沒有以行業、產業設事業部。
縱觀政策沿革，監管曾在多份文件提及事業部，但更多在中小企業、銀行理財，和普惠金融等特定領域上提及。2008年原銀監會發布的《關于銀行建立小企業金融服務專營機構的指導意見》明確專營機構“根據戰略事業部模式建立”，2014年原銀監會發布的《關于完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》要求“開展理財業務事業部制改革”，2017年原銀監會印發《關于大中型商業銀行設立普惠金融事業部實施方案的通知》。
不過，并非所有掛有“事業部”抬頭的部門都被業內認為是“真正的”事業部。
有業內人士表示，部分銀行在普惠金融、綠色金融領域設立事業部，但多為各地分行管轄，缺少相對獨立的人財物權，考核也并非垂直化，很難被認為是真正的事業部制。
事業部退潮探因
事業部制在中資銀行為何難以為繼？
在國內銀行業經歷了商業化進程后，組織架構日趨復雜。在銀行內部，部門、條線、分支機構之間的競爭始終存在，其競爭包括效益業績、權力資源、工作質量的競爭，且關系到利益分配和個人升遷。
利潤分配是事業部和分支機構的重要矛盾。業務邊界和利益分配不清晰，事業部與其他分支機構爭奪資源的現象，早在30年前已然出現。
劉曉春指出，他在90年代擔任總經理的一家大行浙江省分行國際業務部，實際上可以視作事業部雛形。在實踐中，新老矛盾和前中后臺的矛盾較為突出。而后，監管要求各家銀行國際業務必須管營分離。
劉曉春指出，由于績效掛鉤的激勵，事業部拓展業務比較激進是普遍現象。由于人事、財務、風險管理自成體系，雖然專業化程度提高，但因為沒有外部制約，風險反而更大。
無論如何，銀行設事業部，分潤機制是一個非常關鍵的環節。這牽涉到部門與部門的利益，客戶經理與產品經理的利益。只有解決分潤機制，才能解決部門和業務協同問題。
與之同時，行業事業部的退場，與行業周期下行也有很大關系。
觀察民生銀行、平安銀行最初的一批行業事業部，均為順周期設置，因此享受過行業上行所帶來的效益。
民生銀行第一批設立了地產、能源、交通和冶金4個行業事業部；平安銀行則設立了能源礦產、地產、交通3個行業事業部。
設立之初，邵平表示，平安銀行瞄準資源稟賦類行業，包括具有較高資源稟賦，如能源、礦產等行業和客戶；第二是與衣食住行高度相關的行業，如現代農業、地產、交通運輸等行業和客戶。
然而，當能礦、地產、基建產業相繼轉入下行周期后，相應事業部的存在不僅無法帶來業績，還會埋下更大的隱患。
劉曉春指出，行業、產業類事業部在拓展業務上一向激進，其外部風險更為嚴重。它們在行業、產業上升期業務發展迅猛，績效顯著，但一旦行業、產業進入下行期，整個事業部很可能陷入崩潰，甚至沒有調整的余地。
分行職能再強化
事業部的退潮，也意味著分行職能就再度得以強化。
近期，招商銀行、平安銀行等股份行相繼對零售架構進行了重大調整，其中強化分行職能是多家銀行的重點工作。
在2024年全行工作會議上，現任平安銀行行長冀光恒表示將以架構改革為契機，進一步轉變總行工作作風、做實分行自主經營。
近年來，民生銀行也開始逐步做強分行，該行相繼將集團金融事業部、地產金融事業部總部分別重組為戰略客戶部、地產金融部，兩個事業部分部及下設機構劃轉至分行，撤銷票據業務部，撤并調整風險管理板塊機構和職能。
民生銀行行長鄭萬春也表示，過去民生銀行執行的是事業部制，造成了各地分行較為弱勢。這種模式除了不適應客戶需求的發展變化，同時也導致各個事業部沉積了很多壞賬。
中國工商銀行原副行長張衢認為，分支行擁有兩個優勢，一是銀行固有的營銷主渠道， 二是擁有豐富的客戶與市場資源。新業務要擴張，最有效的方法是通過主渠道下達任務，并統一納入經營考核的指標，使分支行擔當主力。
當然，有退亦有進。當前，亦有部分中小銀行開始嘗試推行事業部制。2023年6月，上海農商銀行科技金融事業部正式揭牌，成為上海地區首個總行級的事業部。該行表示，后續將重點打造一批科技特色支行。
上海金融與發展實驗室主任曾剛表示，中國經濟正在轉向高質量發展，處于結構調整階段，產能過剩的行業需要出清，對應事業部已缺少存在的必要。但對于上升期的新興產業，仍可考慮設置事業部，以充分發揮其專業性、服務的深度和廣度，以及獨立決策上的優勢
此外，雖然行業事業部不被看好，但在資產管理、金融市場等獨立性和專業性要求較高、與分行業務交叉較少的領域，仍有其存在意義。
展望銀行組織架構改革的方向，曾剛認為，架構扁平化是未來的一個趨勢。在當下，銀行在設計產品時，可能涉及零售、對公、科技等多部門的聯動，因此架構上不能過度專業化，先前事業部的過度細分實際上增加了內部協調的成本。縱向的扁平化，意味著層級變少，反饋效率提高。而橫向則是綜合化，從而降低各部門橫向合作時的交流成本。
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