（文/劉媛媛 編輯/周遠方）
身著黑色工裝外套，搭配刺繡牛仔褲，腳踩鉚釘厚底鞋，手戴通透水晶珠串……
初見檸檬向右創始人徐柏鶴，這位70后創業者身上散發著一種奇妙的時代交融感。他舉手投足間既有傳統企業家的沉穩，又透著年輕創業者的不羈，這種矛盾的氣質讓他常常被誤認為是90后。
觀察者網與其深入交談后才發現，看似矛盾的風格竟有著合理的出處。原來，徐柏鶴曾在服裝領域深耕15年，在常熟經營過一家服裝工廠。那段時間里，他從棉花的挑選，到布匹的染色，再到拉鏈紐扣的選擇，都親力親為。
這不僅培養了徐柏鶴對時尚的敏銳感知，更塑造了他對產品品質近乎偏執的追求。但也正是這種“完美主義”，讓其壓力與日俱增，最終決心休息一段時間，遠赴西藏、尼泊爾、印度等地旅行放空。
在缺氧的高原上，徐柏鶴突然想明白了一件事——商業的本質不是賭博，而是創造價值。于是，休整多年后，他再次創業，選擇了一個看似簡單卻充滿挑戰的賽道：現制茶飲。并將自己在做服裝時的“完美主義”復制到了新領域，親自挑選檸檬果園、研發三種檸檬的配比工藝、每日巡店把控品質、開啟直播與消費者互動。
“雖然很多人都說茶飲品牌普遍‘短壽’，但我想把創業周期拉長，哪怕走得慢一點。”徐柏鶴說，創業就像等待花開，這是其最后一份事業，慢就是快，希望能夠做到20年、30年、40年。
在非標中尋找標準化可能
在茶飲行業瘋狂內卷、資本裹挾著規模化狂奔的時代，徐柏鶴像是一位逆流而上的守藝人，對產品有著近乎偏執的追求。
據其透露，檸檬向右是全國唯一用了三種檸檬的茶飲品牌。這個看似簡單的選擇背后，卻隱藏著巨大的挑戰，即現制茶飲天然存在標準化難題。
“就拿檸檬來說，一年12個月，四個季節變化，雖然每個月都有產出，但是四季風味迥異，春天皮厚汁水少，夏天皮薄容易曬傷，冬天皮又薄又缺香氣，只有秋天的檸檬是最香的。”
因此，為了保證從1月到12月，消費者都能喝到口感佳的檸檬茶，檸檬向右選擇用三種檸檬來調制一杯檸檬茶，將泰國的香水檸檬、越南的香水檸檬和海南的黃檸檬搭配在一起，讓它們分別提供香味、酸度、汁水。
甚至徐柏鶴會親自去挑選檸檬果園，要求東西向，南北日照。“檸檬向右的果園現在有400畝，喝的是山泉水，摘果率50%，剩下的50%扔進發酵池，發酵后作為天然肥料回饋果樹。我們選擇了很多產地，三種檸檬每天調，今天這個檸檬25g，明天那個檸檬35g，后天的檸檬45g，差不多花了5年的時間才慢慢摸索出來。”
徐柏鶴坦言，自己對完美近乎苛刻的追求，使得檸檬向右的標準操作流程（SOP）必須隨著季節更替、產地變化和果實狀態不斷調整。可即便如此，目前僅實現了不到80%的滿意度。
除了檸檬，在茶坯處理上，檸檬向右也有自己的堅持：只使用傳統窨花工藝而非現代調香技術。
徐柏鶴將調香茶比作“大巴車上噴香水的人”，直言香氣刺鼻不自然，而窨花茶需歷經繁復工序：清晨5點采摘鮮花，避開正午暴曬，待晚間花開后與綠茶層層窨制，連續五日重復“拌花-烘干-篩花”流程，期間對輸送帶溫度控制極嚴，稍有偏差都會導致茶坯碎損苦澀。
不過，窨花茶的香氣峰值僅維持三個月，為此團隊逐月調整泡法，從70℃溫水輕沏到100℃沸水激發，從單次投茶到兩次燜泡，甚至區分冷泡與熱泡場景。
“所以，檸檬向右是現在最low的一家茶飲店，沒有用全自動設備，因為香氣之類的完全是靠人分辨出來的。另外，很多其他品牌會使用泡茶機，而我們還在用傳統的手搖方式，只因為茶在泡茶機內放久了會產生沉淀，形成上淡下濃的口味差，雖然手搖水壺low了一點，但可以盡量保證味道是一樣的。”徐柏鶴笑著說。
抄底上海謹慎向全國擴張
或許是對“笨功夫”的堅持，使得檸檬向右在門店擴張速度上遠不及同行。當行業頭部品牌以年均數百店的增速跑馬圈地時，檸檬向右創立五年僅開出300家店，且大多集中在上海及周邊。
但徐柏鶴對此毫不在意：“別人用資本換規模，我們用時間換品質。”在他看來，市場從不缺快速復制的標準化產品，缺的是經得起時間推敲的品牌。
并且，對于開拓新城市、招募新加盟商，其也始終保持謹慎態度。這種謹慎源于檸檬向右的發展路徑與其他品牌不太一樣，它的崛起并非依賴瘋狂招商或低價傾銷，而是在大環境低谷時精準“抄底”上海。
2021年，疫情沖擊下，各大品牌紛紛收縮戰線，暫緩進入上海市場。徐柏鶴卻反其道而行，以近乎“賭博”的姿態“抄底”上海，開出上百家門店。當疫情結束，同行們重新瞄準上海時，檸檬向右早已搶占核心商圈、地鐵樞紐等高流量點位，構筑起競爭壁壘。
“好喝、好位置，才能帶來復購，這是我們活下來的先天條件。” 徐柏鶴坦言，當初那波“賭博”是自己堵對了，但紅利不可能時刻眷顧，再向外擴張就是一場硬仗。即便手握資金和加盟商資源，檸檬向右依然審慎推進全國化。
期間，成都市場的試水失敗也給品牌上了重要一課。曾開出的三家加盟門店，最終都因供應鏈失控、員工培訓不足、飲品口感參差而黯然關閉。
“2023年11月開始，我們在成都開了三家店，結果管理跟不上，要多難喝有多難喝。于是立馬就決定全關了，之后吸取教訓，必須在有百分百準備的情況下，才開新店。”
根據徐柏鶴立下的規矩，新開城市必須滿足多個條件，先建團隊、建倉儲，確保能在一個城市開出3-5家好喝的店才會擴張，超一線城市至少要開到10家店規模，形成團隊和倉儲的良性循環。
徐柏鶴說，不是檸檬向右不想進軍北京這樣的城市，而是需確保能獲得優質商業資源、黃金地段和合理的租金，如此，品牌才能夠安全、健康地發展。如果在北京只開兩三家店，根本無法建倉，對員工來說也沒有學習交流的氛圍。
而在加盟方面，其則強調，商業資源是第一標準，不建議從未從事過餐飲行業的“小白”加盟，因為缺乏行業經驗，很難維護好店鋪運營。
據了解，檸檬向右是目前現制茶飲賽道中唯一走全托管加盟模式的品牌，只需要加盟商出資，拿到好的門店位置，而門店從前端店員到后端運營均由品牌方全權負責。這意味著，檸檬向右需要有堅實的后臺能力和團隊建設，無法通過拔苗助長的方式快速擴張。
在徐柏鶴看來，盲目擴張不可取，此前行業內靠大量宣傳，短期內營造出萬人排隊的火爆場面，但后續業績斷崖式下滑的案例屢見不鮮，檸檬向右不想走上這條道路。
慢車道上跑出專屬加速度
在與觀察者網的交流過程中，徐柏鶴一直強調，檸檬向右不怕“慢”，走得快不如走得穩。“慢”正是在為品牌扎根，用時間沉淀供應鏈深度、打磨團隊執行力、夯實品控標準。
“就好比竹子定律，前四年僅僅生長3厘米，地下根系卻在默默延伸成龐大網絡，待到時機成熟，便以每日30厘米的速度拔節向上。”
這種策略似乎與茶飲界“常青樹”CoCo都可、一點點異曲同工。當諸多網紅品牌難逃“短壽魔咒”時，CoCo都可自1997年創立至今已經走過了28年，一點點也跨越了15年光陰。
而它們的共同特征是：以產品品質為錨點，以供應鏈為底盤，在穩扎穩打中構建了不可替代的品牌壁壘，且至今未公開融資。
徐柏鶴透露，在檸檬向右的發展過程中，自己也拒絕了不少投資方。原因就是不想在資本裹挾下，一味追求增長而改變初心。資本催熟式的擴張往往會打亂產品節奏、稀釋品控標準。
“資本不會白給你錢，對擴張速度、業績都會有要求，還有一些對賭協議。我寧愿先控制規模，慢慢儲備，保持供應鏈和后臺運營的穩定，這樣才能最終成為穿越周期的品牌。”他如是說。
眼下，徐柏鶴將大部分精力都傾注在消費者體驗的打磨上，經常要做的事就是巡店和直播。巡店時，其會站在操作臺旁，觀察店員是否嚴格遵循每一道工序，從檸檬的切片厚度到茶葉配比，不放過任何一個可能影響口感的細節，同時豎起耳朵捕捉顧客的即時反饋。
為了保證滿意度，檸檬向右門店創新性地推出了“試飲小杯”服務。每杯檸檬茶出品前，店員需先倒出一小杯供顧客品嘗，確認酸甜度合適后再密封交付。該服務雖然增加了門店操作復雜度，卻將客戶滿意度大大提升，這也正是他巡店時重點關注的質量點之一。
直播，則讓品牌與消費者的聯結突破了時空限制。每日兩小時直播鏡頭前的徐柏鶴，既是品牌創始人又是產品體驗官，更是消費者的老朋友。其不僅會實時接收消費者反饋，同時還會聊產品研發的瓶頸，談供應鏈的季節挑戰，甚至直言創業中的試錯經歷。
“我知道很多企業家擔心直播時說錯話，其實大可不必。在浩瀚宇宙中，我們連一粒塵埃都算不上，何必過分在意形象？”徐柏鶴說：“我現在下班后最大的任務就是直播，最高時有1000人在線陪我聊天，不要擔心做不起來，真誠是最好的通行證。”
真誠收獲了意想不到的回報。數據顯示，檸檬向右的價格雖在行業內并不算低，達到19元/杯，復購率卻有42%。“并且讓我比較自豪的是，我們得到了全國好評榜第一名，這個是花錢買不來的，靠的是顧客不斷的復購好評。”
也許，在茶飲行業狂飆的時代，文火慢熬反而能熬出真滋味。而將檸檬向右定位為“人生最后一份事業”的這位歷經商海沉浮的70后創業者，已在“慢車道”上找到了屬于自己的加速度。
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