不到一年，山姆中國再次換帥。
10月27日午間，據“沃爾瑪中國”公眾號消息，劉鵬已加入沃爾瑪中國并擔任山姆會員店業態總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜匯報，即日起生效。對于此次調整，沃爾瑪中國表示：“這是沃爾瑪持續加大對中國投資、實現業務戰略升級的又一重要舉措。”
從時間線和外資人事調整的習慣來看，這是一場早有準備的補位式“接棒”。今年1月31日，沃爾瑪原副首席執行官兼山姆中國總裁文安德退休，沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing臨時代理。劉鵬的就任通知中提及，Jane Ewing將于今年年底如期結束外派任期和代理職責后，返回沃爾瑪國際部。
Jane Ewing“代班”這一年，山姆中國繼續擴店、加速“下沉”，向周邊和經濟強縣輻射，同時推進電商業務，但山姆的長期帥位歸屬始終空懸。期間，沃爾瑪還曾多次調整山姆高層團隊。對于一家已走過40年歷史、以“原則”和“穩妥”風格著稱的外資零售巨頭來說，這樣的人事變動并不多見。
同時，今年7月以來，山姆因選品策略調整，下架了數款口碑商品，上架了好麗友、溜溜梅等在商超常見的大眾消費品牌，引發了“背刺會員”的連續爭議。今年10月，山姆又被曝出數起甜品、水果、豬肉等品控問題。
一邊奔跑一邊換輪胎，山姆中國正處在加速換擋期。
截至2025年10月，山姆全國門店總數超過60家，覆蓋25個城市，年營收觸及“千億”。業績的高速增長與不斷爆出的口碑爭議事件交織，構成了外界對于山姆品牌印象的撕裂。如何保持增長的同時，盡快度過供應鏈轉型陣痛，彌合品牌價值，將是交給新一任掌舵者劉鵬的主線任務。
01“接棒者”
多位業內人士推測，劉鵬近30年的零售背景，尤其是跨境電商和客戶運營經驗，是促使其與山姆“牽手”的關鍵砝碼。
2015年，劉鵬加入阿里，花名“奧文”。他在阿里近10年，先后擔任天貓國際總經理、天貓進出口業務總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁、淘天集團品牌業務發展中心總裁等職務。離開阿里前，其職級為M6/P11，屬于阿里“淘系”核心高管之一。
天貓國際是劉鵬的重要戰場。天貓國際于2014年2月上線，次年，劉鵬入職擔任總經理。據報道，在此期間，劉鵬搭建了阿里的大進口業務矩陣，推動天貓國際成為跨境電商進口第一平臺。第三方數據顯示，2019年第四季度，中國跨境進口零售電商市場份額中，天貓國際排名第一，為35.0%。
2019年，劉鵬升任天貓進出口事業群總裁。在他的帶領下，截至2020年4月，共有全球92個國家和地區的25000多個海外品牌入駐天貓國際，覆蓋了5100多個品類，其中8成以上品牌首次入華。2021年10月，天貓超市和進出口事業群升級為阿里巴巴B2C零售事業群，劉鵬擔任總裁。
2023年5月的“618商家大會”上，剛剛完成“1+6+N”拆分的、新組建的淘天集團首次公開亮相，劉鵬的角色也發生轉變：從業務一線，轉任淘天集團品牌業務發展中心總裁，掌舵品牌業務。
2024年4月，劉鵬正式從阿里離職。不久，在距離阿里西溪園區2公里外的一棟寫字樓里，劉鵬開了一家名叫“分子有靈”的合成生物公司。
“過去在平臺內，我主要是充當’裁判員’的角色，如今也希望自己能下場’跑一跑’，當一個’運動員’，這感覺很酸爽。”劉鵬曾如此解釋自己的創業初衷。在他看來，互聯網已經進入產品和算法主導的時代，而他過去在阿里的經驗是運營主導和商業思維，這兩者差別很大。
“偏商業就會考慮生態，考慮商家，考慮治理；產品算法第一考慮用戶。”劉鵬說。
加入阿里巴巴前，劉鵬已經積累了十幾年的實體零售經驗，涉足采購、市場營銷等多個領域。除了身上的“阿里”烙印，他還被外界視為蘇寧創始人張近東的得力助手和“左膀右臂”。
2007年，從供職近十年的海爾離職后，劉鵬轉身投入蘇寧懷抱。彼時，“美蘇（國美與蘇寧）爭霸”正打得火熱，國美甚至揚言“收購蘇寧”。隨著黃光裕（國美創始人）入獄，蘇寧發起反攻。公開履歷顯示，劉鵬在蘇寧任職期間，主要分管手機、白電、黑電和重要客戶部。這些都是蘇寧的核心盈利性業務。
不過，頗顯意外的是，劉鵬選擇在蘇寧全盛時期與其“分手”。2012年，他短暫出任麥德龍旗下萬得城中國采購副總裁；2013年～2015年，擔任好孩子中國商貿集團副總裁。直到2015年，劉鵬來到阿里，此后便是十年之久。
兜兜轉轉間，如今，49歲的劉鵬又回歸“大廠”。而國內商業零售市場正在急劇變天，此時的山姆正處焦灼之際，需要一個懂用戶、懂品牌、懂渠道和供應鏈，同時具備“出海”經驗的掌舵者。
多位行業人士表示，此次“換帥”并非簡單的人事變動，而是山姆對中國市場的重新布局。新任總裁的挑戰在于如何平衡本土化與全球化，真正贏得中國消費者的心。
02“山姆模式”，從困境中重生
1983年4月，山姆首家商店在美國俄克拉荷馬州的米德韋斯特城開業，1996年進入中國深圳。算起來，山姆品牌已有超過40年的歷史。提起山姆在中國的崛起，有個人的名字不可忽視。那就是文安德（Andrew Miles）。直至2025年初山姆中國宣布“換帥”，文安德在華掌舵山姆已整整12年了。
2012年，曾任屈臣氏集團亞洲區CEO的文安德，加入沃爾瑪中國，并擔任山姆會員店首席營運官。
彼時，入華16年的山姆，門店只有個位數，利潤同樣微薄。隨著線上電商突進，傳統大賣場紛紛縮減面積以求自保，山姆中國也陷入了戰略迷惘：是隨波逐流，還是堅持自我？
在這樣的環境下，文安德和團隊做出了一個看似“逆潮流”的決策：繼續建設約1.8萬平方米的大店，并堅持會員制收費模式。要知道，這一模式在初期推廣時極為困難，文安德坦言：“沒人愿意辦會員卡，沒人能理解為什么要付費才能購物，市場上普遍存在對會員制的抵觸心理。”
突破這一認知障礙，成為彼時山姆團隊面臨的最大挑戰之一。山姆之前，中國市場缺乏本土成功案例。文安德透露，為此他深入研究成熟市場模式，向美國Costco(開市客)和Sam’s Club(山姆)取經，最終提煉出三大核心原則：有限SKU、高價值/低毛利商品以及嚴格的運營紀律。
核心用戶層面，文安德瞄準了講求商品品質、服務水平和高級身份感的“中等收入人群”。針對線上零售商的價格競爭策略，文安德為山姆制定了“天天低價”政策，宗旨是為會員提供持續穩定的價值。他回憶道：“我們定下的目標，是讓會員在一年后看到價值，并愿意主動續費。”
據了解，選品策略優化過程中，文安德和團隊逐步精簡了線上線下的商品種類，將門店SKU數量從約1萬個削減至3500個。“我們的采購員需要逐一品類、逐一SKU地評估每件商品，致力于在各品類中甄選出最優質的產品。”文安德稱。
一系列“逆向而行”的策略，讓用戶感受到了山姆商品“優選、獨特”的差異化優勢，也讓會員制業態成為中國城市中等收入家庭追求品質生活的一個象征。2017年，文安德晉升為沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁。2020年，山姆在中國的門店數量增加到32家。兩年前，這個數字也才15家。
2020年之后，山姆會員店開始“狂飆”，平均每年的開業數量達到5家。截至文安德退休公告，山姆已在中國開業了51家店。可以說，文安德推動并主導了山姆在中國市場的第一個“黃金時代”，實現了麥德龍、正大會員店、物美等會員店玩家，都未曾實現過的發展速度。
山姆也成為沃爾瑪集團業績貢獻的“扛把子”。數據顯示，2024年，山姆中國的會員數量已超過860萬，年銷售額突破1000億元。僅會員費一項，收入就高達22億元。深圳和上海的首批門店，成為全球范圍內營業額最高、盈利能力最強的山姆門店。
2025年1月，沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing接替文安德，擔任山姆會員店代理總裁。Jane Ewing任職期間，山姆中國開店速度繼續加速。2025年，加上年底即將開業的門店，山姆全年在華拓店數量將首次突破10家，創下歷年之最。公司還計劃2025年后每年平均新開8到10家門店。
在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國區總裁兼CEO朱曉靜剖析了山姆模式的成功。她將其歸納為三大核心優勢：“優質商品+尋寶體驗”的雙重價值；全渠道便利性；與會員建立深厚信任關系。
電商行業分析師、海豚社創始人李成東認為，近兩年山姆的“爆火”主因與電商發展帶來的問題密切相關。“尤其是直播電商的惡性競爭和價格內卷，加之商品良莠不齊，很多用戶深受退貨困擾，體驗感很差，由此轉為更具確定性的消費，比如線下購物。”
回頭來看，文安德的開店和供應鏈能力，帶來了山姆中國的快速發展，但內部風險也在醞釀。據《商業觀察家》，過去三年，山姆中國從外部招聘了大量具有互聯網、快消背景的人才，其中不乏大量阿里、盒馬背景的管理者。一定程度上，這“重塑”了山姆的管理風格，“卷”的文化被帶了進來。
如行業人士所言，倉儲會員店的“鼻祖”——Costco以往每年只能實現10%左右的同比增速，因為倉儲會員店很難在一年內開出太多店。新店需要新的經理，接觸新的事物，應對新的外部環境，還有太多的東西需要學習、傳授與落實。強調“原則與紀律”的會員店可能不免與開店速度產生沖突。
03本土化“陣痛”
這兩年，山姆常常住在“熱搜”上。
“以前必買的太陽餅、低糖蛋黃酥沒了，貨架上多了好麗友派、衛龍辣條，這些在樓下超市就能買到。”今年7月，有會員在社交媒體曬出購物清單，山姆“換供風波”由此引發。輿情風波暴露了山姆供應鏈變革、選品邏輯變化與原有會員制定位的矛盾。
一位零售行業資深人士稱，很多質疑山姆選品的國內消費者，對“會員”的價值理解存在錯位。在美國沃爾瑪官網，對山姆會員價值的定位是：Value（價值）、Assortment（品類）、Experience（體驗）、Trust（信任）。而在中國，消費者更看重山姆“嚴選”“差異化”的商品體驗。
另外，在一份美國市場關于2025年山姆NPS（凈推薦值）和客戶忠誠度調查中顯示，山姆受歡迎的核心原因之一是大宗產品的性價比很高。李成東亦表示，國內外消費者對山姆的消費偏向和品牌理解確實不同，“比如在美國，Costco（開市客）會更受歡迎。”這也是國內消費者感覺自己被“背刺”的原因。
消費者對于山姆品控的質疑和背離情緒，并非個例。過去兩三年，山姆頻繁被爆出食品安全與大數據“殺熟”問題。據媒體報道，2024年以來，“堅果生蟲、牛奶蟲卵、月餅吃出牙齒”等品控事件頻發，太陽餅、蛋黃酥等口碑商品也被低糖好麗友派、溜溜梅等大眾品牌取代，并引發會員退卡。
很大程度上，這是山姆本土化過程中的“陣痛”。有消息稱，早在前幾年，山姆就開始逐漸調整供應鏈策略：一面將供應鏈國產化，另一面則在本土供應體系內持續優化和替換供應商。但外界對“換供”策略的感知度并不高。一旦商品的質量等級發生變化，就容易被消費者解讀為“品質縮水”。
隨著國內零售業的極致內卷和增長壓力，從文安德到Jane Ewing的交接，曾被視作山姆進入“高質量運營成熟期”的信號，公司新階段的戰略重心也從“跑馬圈地”轉向“精打細算”。回顧Jane Ewing上任后的決策，“降本”成為關鍵詞，比如，用國產化商品替代進口商品、壓縮采購成本、優化物流體系等。
據了解，Jane Ewing深耕供應鏈管理多年，曾主導沃爾瑪國際部降本增效項目。她曾在“接棒”山姆后強調，供應鏈是山姆的核心優勢，要求以更高效供應鏈管理來縮減成本、提升效率，為會員提供高品質商品和實惠價格。
這種“陣痛”難道不可避免嗎？其實，近些年，諸多海外零售企業都在尋找“解法”。
今年10月1日，原奧樂齊中國CEO Christoph Schwaiger正式卸任，接棒者為奧樂齊中國董事總經理陳佳。陳佳是一位擁有20年零售經驗的老兵，曾先后供職于麥德龍中國和沃爾瑪中國。2023年，知名零售巨頭“開市客”任命來自中國的章曙蘊為中國大陸區總經理。
朱曉靜曾強調，中國消費者的行為已發生根本性轉變。他們變得更加理性，對品質感、價值感、體驗感的極致追求前所未有。這種消費者需求的變化，既是企業面臨的挑戰，更是巨大的機會。理性消費時代，零售商應扎根零售內核，回歸消費者真實需求，持續創造價值，贏得長久信任。
在此次任命劉鵬的發言中，朱曉靜對其表示了期待：憑借其國際化的視野、對全球供應鏈的深度整合能力和豐富的中國零售及全渠道經驗，劉鵬能夠帶領山姆中國團隊實現戰略升級。
李成東對《中國企業家》表示，劉鵬掌舵山姆后，很可能要加碼電商和線上推廣工作，“線上這塊山姆推廣得還比較少，還是得通過互聯網方式，擴大線上業務規模，吸引客戶和流量。”
山姆線上業務可追溯至2010年，在2017年迎來重大轉折點。這一年，山姆與京東的合作進一步深化，并于同年12月開始在深圳、上海、北京等地推出“云倉（前置倉）”模式。如今，山姆在中國擁有超過500個云倉網點，線上銷售占比達到52%～53%。
“山姆的核心優勢是供應鏈和品控比較強，價格也有競爭力。其次，山姆在全國做了大量前置倉，它的電商也占了一半的銷售額，50%~60%銷售額的比重已經算比較高了，所以它的便利性本身也不差。如果用戶覺得到門店麻煩，停車麻煩，也可以通過電商方式購買。”李成東表示。
“從第一天起我們就意識到，面對即將到來的會員增長浪潮，僅僅依靠實體門店是遠遠不夠的。但我們的策略是先做強根本。”文安德說。他曾這樣總結山姆的打法：建立核心業務，鞏固線下主營業務，在組織內部建立起關鍵的管理體系。“只有打牢了這個基礎，才能在此之上進行創新發展。”
參考資料：
山姆中國前總裁談成功秘訣，新零售
本文鏈接：挽救山姆“口碑”的任務，交給了一個“老阿里”http://www.sq15.cn/show-3-157540-0.html
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