1980年代，挪威三文魚養殖業面臨一場“幸福的煩惱”——技術進步使產量飆升，但國內市場早已飽和。彼時，挪威漁業部長Thor Listau力排眾議，啟動了一項名為“日本計劃”的豪賭：讓習慣熟食的日本人接受生吃三文魚。
后來，挪威三文魚憑借低價、穩定、優質的特性，通過回轉壽司店、超市刺身柜等大眾渠道，席卷日本餐桌。脂肪帶來的“入口即化”體驗，迅速替代了部分高價金槍魚的需求，從某種程度上說，不是日本傳統創造了三文魚，而是三文魚供應重塑了日本飲食習慣。
這故事揭示了一個規律：供應鏈的顛覆能力，確實超乎想象。當一家企業能夠通過強大的供應鏈整合能力，將優質、穩定、高性價比的原料源源不斷地送達消費者手中時，它就在悄然塑造和引領消費習慣。
在當下，這種打法再一次被復刻進了新茶飲和咖啡賽道。
正如三文魚供應催生了“三文魚腹”“三文魚腩”等細分品類，瑞幸們也通過穩定、優質、低價的原料供應，創造了中國人對咖啡風味的新期待和新習慣：
根據《現制飲品新品趨勢觀察報告2024》，2024年茶飲品牌應用過的原料達到201種，羽衣甘藍、小麥草、梔子花、紅菜頭、黑枸杞，新奇口感的新原料這些年在新茶飲市場大殺四方，其中最典型的是椰子——
2021年4月，瑞幸推出生椰拿鐵，四年累計銷量突破12億杯。在生椰拿鐵誕生的次年，據咖門發布的《2022中國飲品行業產品報告》顯示，在40個新茶飲品牌中，有椰子的新品占92.5%，在所有水果中出現次數最高。
而他們背后的市場規律類似，不是消費需求驅動了供應鏈，而是供應鏈的可能性重塑了消費體驗。
飲品業的“新戰場”：供應鏈上游爭奪戰
門店數量的近身纏斗已經是上個階段的敘事，中國現制飲品行業的終局之戰，現在來到了供應鏈最上游的茶園果園咖啡園。
根據中商產業研究院發布的《2025-2030年中國現制飲品需求預測及產業發展趨勢前瞻報告》顯示，2024年中國現制飲品市場規模為6279億元，近五年年均復合增長率達23%。
野蠻生長的背后，是同質化競爭的白熱化：
新品上市15天內即被模仿、頭部品牌客單價在2024年普遍下滑，價格戰成為最直接的生存武器，抖音平臺甚至出現1.9元的超低價團購。
內卷的根本原因在于產品創新陷入“配方微調”的瓶頸，現制茶飲的產品不是芯片，你能做的我也能做，各品牌產品線高度重疊，咖啡奶茶輕乳茶，原料和風味差異逐漸模糊，消費者轉向尋找“平替”，品牌忠誠度持續稀釋。與此同時，消費者對品質、健康和透明度的要求不斷提升，競爭維度從價格轉向健康屬性與營養附加值的比拼。這又讓成本壓力進一步擠壓利潤空間，全球供應鏈波動導致原料價格不穩、品質不穩，人力與租金成本高企。
頭部品牌能憑借供應鏈垂直整合構建成本優勢，但中小品牌在價格戰與成本攀升的雙重擠壓下生存艱難。根據窄門餐眼數據顯示，2024年現制茶飲門店凈減少1.77萬家，行業已經進入“大浪淘沙”的整合期。
穿越周期、跳出同質化陷阱的解法其實已經成了明牌，就是靠供應鏈能力來提升產品力、盈利能力與長期發展的核心競爭力。
只是明牌雖然打了出來，但有這樣深入源頭鎖定稀缺資源、垂直整合供應鏈能力的品牌實在不多，尤其是在全球進行“原產地集群”布局的，目前來看似乎也只有一個。
作為引領者，瑞幸咖啡率先在全球范圍內構建“原產地集群”，布局覆蓋巴西及埃塞俄比亞的咖啡豆產區、印尼“專屬生椰島”、廣西橫州茉莉花專屬產區等，從源頭把控阿拉比卡咖啡豆、椰子、茉莉花等優質原料的品質與穩定供應，初步完成了國內領先、國際一流的高品質垂直供應鏈體系建設。
這場圍繞供應鏈的競爭，也正在重塑中國現制飲品行業的格局，并鍛造出具備全球競爭力的中國企業。
瑞幸“原產地節：一場以供應鏈為底色的品牌活動
“要喝就喝原產地”，可以說是近年的一句“頂級陽謀”。
9月1日，瑞幸開啟“就喝原產地節”，推出主打原產地的產品矩陣，包括新品阿克蘇蘋果拿鐵，以及深受消費者歡迎的生椰拿鐵、耶加雪菲美式、茉莉花香拿鐵、輕咖檸檬茶、琯溪蜜柚拿鐵等現制飲品。
關鍵就在于，即便瑞幸憑借這場精心策劃的原產地節，明牌自己憑借“原產地集群”獲得了定義品質、主導價格、引領需求的強大話語權，將其龐大的供應鏈優勢轉化為清晰的品牌認知和市場競爭力，別的品牌也沒法模仿。
“原產地集群”，妙就妙在“集群”兩個字上。
它不是簡單的原料采購清單，而是一張跨地域、多品類的網狀布局，它確保了任何單一產區的波動都不會影響其整體產品矩陣的穩定，同時通過聯合合作伙伴鎖定優質原產地這套深入源頭的模式，也讓瑞幸在激烈的市場競爭中，成功聚焦并輸出了“原產地品質”的心智差異化，強調對優質原料的追求，從而贏得了市場。
關鍵是，它還形成了一個無法被復制的正向循環系統：
大規模采購 → 攤薄成本、獲得議價權 → 支撐終端價格戰與擴張 → 獲取更多用戶與銷量 → 反哺更大規模的采購需求 → 進一步深化原產地控制
這個循環一旦建成，即便后來者投入巨資，也可能只能搶占瑞幸篩選后的剩余資源，或在規模劣勢下永遠無法達到其成本結構。這正是瑞幸“陽謀”的高明之處，它公開了地圖，但對手已無法踏上同樣的征途。
所以這場燈光聚焦下的品牌活動，僅僅是觀察瑞幸供應鏈帝國藍圖的一個窗口。其背后隱藏著更為宏大的敘事是：一家中國咖啡品牌如何以驚人的速度和魄力，系統性地將其觸角延伸至全球農業原料的源頭地帶，構建一個跨越三大洲的“原產地集群”。
這場始于一杯咖啡的供應鏈遠征，最終將把中國現制飲品行業帶向一個怎樣的新戰場？
解碼瑞幸“原產地集群”戰略
巴西及埃塞俄比亞咖啡原產地、印尼專屬生椰島、廣西橫州茉莉花專屬產區，從田間到杯中，瑞幸的戰場已經不僅僅在茶飲咖啡，還有“農業現代化競爭”。
核心原料上，瑞幸的“全球尋豆計劃”已深入六大咖啡黃金產區。同時，在巴西簽署5年24萬噸的巨額采購協議，并設立辦公室與種植者支持中心，掌控從種植到烘焙的全鏈條；在埃塞俄比亞成立辦公室，通過標準化流程嚴格品控；在云南保山建設鮮果處理廠，深耕本土產區。
非咖啡原料布局上，瑞幸同樣凌厲：在印尼“包下”邦蓋群島，未來5年計劃采購100萬噸高標準椰子，為年銷數億杯的生椰拿鐵筑牢供應防線；在廣西橫州打造茉莉花專屬產區，對種植、培育、采摘實行全環節把控；甚至將新疆阿克蘇蘋果、琯溪蜜柚這類國家地理標志產品納入核心供應鏈，推出地域風味新品。
數據顯示，目前瑞幸對巴西咖啡豆采購量已占巴西對華咖啡出口總量的六成。在咖啡生豆進口量方面，瑞幸2024年采購量位居國內第一，占中國生豆進口總量超40%。同時，憑借明星產品橙C美式的強勁市場表現，瑞幸成為國內現制飲品渠道橙子消耗量最大的企業，消耗量占比近六成。瑞幸也是四川安岳檸檬的需求大戶，在輕咖檸檬茶熱銷帶動下，瑞幸安岳檸檬的消耗規模位居行業前列。
通過大規模長期訂單，瑞幸得以實現鎖定成本、對沖波動；通過專屬產區直采，則能在跳過中間環節，降低原料成本的同時保障風味一致性，形成口味壁壘。
最重要的，瑞幸還通過技術標準輸出，實現從單純的采購商到標準制定者的角色轉變。
曾何幾時，國人無數品類的消費都要聽舶來的故事，咖啡屆尤甚。
咖啡的品質標準、風味描述、烘焙技藝乃至品鑒體系，長期由西方咖啡產業主導和定義。中國的咖啡種植業（如云南咖啡）曾長期處于產業鏈底端的原料供應角色，主要為國際品牌提供豆源，缺乏話語權和定價權。消費者也習慣于聆聽來自“哥倫比亞”、“埃塞俄比亞”、“牙買加藍山”的產地故事，接受著由西方設定的“好咖啡”的標準。
但現在，瑞幸正在成為講故事者。
在云南，瑞幸持續深耕“瑞幸咖啡云南咖農扶持計劃”，為當地咖農提供咖啡種植等專業培訓，助力云南咖啡產業的可持續發展。
在巴西，瑞幸為中小咖農提供可持續農場知識與技術支持，并通過實施嚴格的品控標準及標準化流程，以保證生豆的各項指標及風味特征符合瑞幸的高品質要求。
在印尼，瑞幸咖啡聯合合作伙伴在當地成立種植者支持中心，為農戶提供種苗、化肥等生產資料，支持科學育苗與培育、擴大種植面積等。
2025年3月3日，瑞幸聯合中國標準化研究院發布行業首個輕乳茶標準，直接定義“輕乳茶”的技術參數。
瑞幸的動作，頭部玩家都看在眼里，也都在紛紛重金押注上游，只是與瑞幸相比，在全球化布局的速度與深度上，大部分品牌弗如遠甚。
真正的原料壁壘不是簡單的采購合作，而是對上游稀缺資源的絕對控制與技術定義，比如邦蓋群島椰子、橫州茉莉花，比如自建種植者支持中心、專利工藝，瑞幸一直是其中積極且投入巨大的實踐者。
從發現到掌控：供應鏈的終極競爭
這些年現制茶飲賽道小眾原料的繁多，恐怕連李時珍看了都要驚訝。
只是小眾原料雖是爆款的催化劑，但爆款的壽命周期正在急劇縮短。
油柑、黃皮、羽衣甘藍等原料相繼被挖掘，行業也陷入“上新—跟風—內卷”的惡性循環。根據紅餐產業研究院數據，2024年上半年96個現制飲品代表品牌共推出了1150款現制飲品新產品，新能源汽車的新營銷概念產出都沒他們快，但真正形成長期認知壁壘的寥寥。
即便是屈指可數的幾個爆款，也往往在供應鏈的短期緊張中落入“替原料商打工”的尷尬境地。
中國營銷專家陳勇曾在《超級轉化率》中提出了系統性的轉化提升方法，提出企業應將流量通過優化用戶體驗和心理動機，高效地轉化為實際訂單。
一言蔽之，品牌想要“長紅”，就不能再依賴偶然爆款，而取決于能否將市場勢能轉化為產業動能。
如今現制飲品真正的勝負手，已經從“誰先發現”轉向“誰能掌控”，誰能在“源頭”構建更高效、更穩定、更具差異化和可持續性的供應鏈體系，誰就將在未來的市場競爭中占據更有利的位置。
當下來看，站在潮頭的是瑞幸。
在現制咖啡行業這場沒有硝煙的戰爭中，瑞幸早已跳出單純門店擴張與價格戰的淺層博弈，將其戰略觸角深入全球原產地，構建起一條從“一顆生豆”到“一杯咖啡”的完整產業鏈。這家曾被市場誤讀為“營銷驅動”的企業，實則以一種近乎偏執的長期主義，默默編織著一張覆蓋全球核心產區、縱貫上下游的供應鏈網絡。
他們真正的護城河并非僅是萬店規模或爆款頻出，而是那條“隱蔽而強大”的供應鏈戰線。
這條戰線他們布局得很早，因為他們深諳其理：
供應鏈的戰爭，從來都是贏在播種期，而非收獲季。（咸寧新聞網）
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