■別敦榮
當下，各高校已經進入暑期，但這并不意味著高校的各項工作也進入了假期模式。面對明年開始的“十五五”，各高校今年的一項重要任務，就是制定未來5年的發展戰略規劃。目前，這項工作已經被越來越多的高校提上日程。
針對高校“十五五”規劃的話題，此前《中國科學報》已經進行過專門報道（詳見《中國科學報》2025年5月6日第4版）。但在我看來，對于這一事關高校未來發展路線的重要命題，仍有許多問題有待明晰。
多因素導致同質化嚴重
在當前國內高校發展戰略規劃中，最突出的問題是“同質化”，這不僅表現在規劃的形式和內容上，也體現在學校對規劃的態度上。
具體而言，雖然在規劃制定階段，從校領導到職能部門、院系普遍高度重視，但這種“重視”往往僅停留在任務完成階段，即將規劃視為階段性工作而非戰略性工具。缺乏將規劃作為學校未來發展問題解決機制的系統性思維，會導致規劃對學校發展質量與效率的提高作用極為有限。
說得再明確些，高校在制定規劃時，普遍缺乏對自身問題的辨識與回應，也沒有結合國家戰略、地方需求與教育發展趨勢，更不會聚焦本校所處發展階段的關鍵挑戰與決策選擇。這導致很多規劃雖然形式齊備、要素齊全，但內容缺乏針對性，無法回應學校發展的實際矛盾與訴求。規劃內容極其泛化、空洞，以至于一份規劃僅需更換校名和數據，即可適用于另一所高校。
在此背景下，規劃淪為例行性任務。雖然程序完備、過程熱烈，實質上卻缺乏對學校發展的本體性關注與戰略價值認知。當然，也有部分高校真正將規劃作為研判學校發展的工具，并實現了在規劃引領下的持續進步。但總體而言，這種情況屬于少數。
在我看來，造成上述現象的原因包括以下幾方面：
從體制層面看，政府對高校的管理持續加強，學校自身的辦學自主性不斷收縮。在此環境下，相關管理部門的政策文件、領導講話成為各高校規劃內容的主要參照或靈感來源。由于政策文件更新頻繁，學校難以把握自身發展規律，只能被動應對，缺乏穩定的戰略發展主線。
從治理機制層面看，目前國內高校仍以校領導主導學校事務為主。然而，出于各種原因，目前國內高校領導的更迭頻率往往較高，許多領導甚至未能完整履職一個任期。人員變動造成學校發展方向與辦學理念頻頻變化，規劃也難以保持穩定性和延續性。
從方法機制層面看，國內大部分高校仍未建立起使規劃真正扎根，并持續發揮作用的機制。為此，我嘗試在實踐中引入“系統規劃”與“全員規劃”的方法加以破解。
所謂系統規劃，即學校各職能部門和院系均制定本單位發展規劃，黨政部門和院系集體研判發展形勢和需要，深入思考自身發展路徑；所謂全員規劃，即強調全校師生員工廣泛參與，形成全校性發展共識，以集體共識保障學校發展的延續性。這樣的規劃方法有助于推動規劃持續落地執行。
此外，當下高教發展的外部環境變化劇烈，國內外經濟形勢、突發事件對多數高校發展戰略規劃實施有著重要影響。這些主客觀因素疊加，構成高校發展戰略規劃同質化及其成效不彰的深層原因。
“內外結合”是有效的規劃模式
高校戰略規劃的制定無法回避校領導角色的作用。如何處理“為領導規劃”與“為學校發展規劃”之間的關系是一個關鍵問題。
對此，我的觀點是規劃既要“幫助領導規劃”，又要“超越為領導規劃”。
具體而言，高校的現任“一把手”通常對學校發展有自己的想法。這其中，既包含了符合學校實際的合理內容，也可能存在缺乏調研、不切實際甚至帶有個人偏好的認識。戰略規劃工作必須在吸收領導合理意見的同時，盡可能淡化不合理因素的影響，以實現規劃的專業性與科學性。
因此，規劃人員在處理領導與學校發展之間的關系時，必須具備足夠的能力與站位。他們應當超越領導的視角，站在學校整體發展的高度，從歷史、理論等多維視角深入研究學校的發展需求，并以此為基礎提出戰略設想。這種設想應實現“以校為本、以人為用”的有機統一。
然而，至少在現階段，國內高校的規劃人員中普遍存在“唯領導意志是從”的現象。面對領導，不敢質疑，缺乏獨立思考，規劃編制往往以領導的想法和要求為指針，更有甚者，把領導的意志變成規劃文本。這種狀態不利于規劃質量的提高。因此，要做出高質量戰略規劃，有必要引入“外腦”機制，借助校外專家的力量提升規劃的專業性。
所謂“外腦”，包括學科專家、管理專家和規劃專家等。他們不受校內行政權力結構和人際關系的影響，能夠站在更中立和系統的視角提供戰略咨詢。當外部專家提出與學校實際發展相契合的建議時，學校領導通常會更為重視。
過去20多年間，我為國內許多高校提供過戰略咨詢、制定過規劃。實踐表明，“內外結合”是有效的規劃模式——校內規劃人員與校外專家協同工作，共同對學校未來發展進行系統研判和戰略設計。如此，方能確保戰略規劃既具有實踐基礎，又具備理論高度，從而真正發揮指引和激勵作用。
規劃實施應立足于“三重保障”
戰略規劃的價值不在于文件本身，而在于其能否落地執行。高質量的戰略規劃必須有系統完備的配套實施機制，方能推動學校的發展取得實效。
首先，必須完善規劃的執行機制。學校規劃辦公室或發展規劃處應建立工作閉環體系，圍繞規劃目標進行任務分解，將戰略目標細化至年度任務，并嵌入學校各部門和院系的年度工作計劃中，明確責任主體和時間節點。通過常規性的督導檢查、任務跟蹤和結果考核，形成由目標導向驅動的實施邏輯，從而推動規劃的各項內容落地。這種執行機制是規劃實施的基礎性支撐。
其次，規劃的有效實施需要全員參與，尤其在高校領導更替頻繁的背景下，更需強化部門和院系的參與感與責任心，這也是我一直強調“系統規劃”與“全員規劃”理念的原因。在這方面，學校中層人員的全員參與和集體認知提升尤為重要。如此，即使校級領導發生變動，中層力量的穩定也能在一定程度上保障規劃的延續性與執行力。
最后，必須區分常規性發展與戰略性發展的實施方式。在高校的日常運行中，諸如教學、科研、招生、就業、管理、后勤保障、環境建設等都屬于常規性工作，其規劃執行可依賴原有制度機制推進，落實度通常較高。然而，真正能夠引發學校格局性變化、解決關鍵發展問題的是“戰略發展”，需通過非常規機制予以保障。
戰略發展的落實通常依賴于特殊的組織安排與制度創新。例如，學校在推進新校區建設規劃等重大事項時，通常會設立有關工作指揮部、臨時專班，配備專責人員，負責統籌協調相關事務，并提供獨立預算。這類機制是常規運行機制之外的“戰略實施體系”，能為關鍵戰略目標的推進提供有力支撐。
從審計與監督視角看，當前國內高校中存在將規劃作為考核依據的趨勢，在某些審計、監督環節甚至出現規劃變成某種“形式束縛”的現象。比如，審計部門常“目錄式”查驗學校是否完成規劃中所列舉的各項任務，這種對標、對表的監督方式忽視了戰略目標的動態性，以及規劃實施過程中的合理調整空間。要解決這個問題，應從提升審計監督與規劃實施之間的協同性入手，發揮審計監督的建設性作用。
一是以結果導向為核心。審計監督聚焦發展成果而不糾結于過程條目，重點關注學校實際發展成效是否與總體戰略規劃一致。
二是完善動態修訂機制。當校園內外環境發生變化時，應對規劃進行合理修訂與補充，避免因規劃靜態化而出現規劃落后于形勢的困境。
三是提高審計監督對戰略規劃邏輯的理解能力。審計監督部門應區分高校“常規規劃”與“戰略規劃”的差異，在對前者進行目標、任務和結果核驗的同時，對后者在資源配置、組織保障與執行節奏上的特殊性與靈活性給予合理容忍的空間。
綜上，高校發展戰略規劃的有效實施，關鍵在于機制設計是否具備系統性、適應性與戰略性。只有將制度建設、人員組織與資源保障三者協同推進，并在治理邏輯中充分考慮戰略目標的特殊性，才能真正使戰略規劃成為推動學校跨越式發展的核心引擎。
（作者系廈門大學教育研究院院長，本報記者陳彬采訪整理）
《中國科學報》(2025-07-15 第3版 大學觀察)本文鏈接：面向“十五五”，高校要“超越為領導規劃”http://www.sq15.cn/show-11-23331-0.html
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