21世紀經濟報道記者 郭聰聰 北京報道
在數字化與全球化浪潮的沖擊下，中國民營企業正迎來家族傳承的關鍵轉折點。據統計，我國 80%的民營企業為家族企業，而隨著第一代創業者逐步進入交接期，如何在國際環境不確定性加劇、國內經濟轉型深化的雙重壓力下，實現企業從“家業”到“基業”的跨越，成為橫跨家族情感、企業治理與商業邏輯的復雜命題。
長江商學院院長、金融學杰出院長講席教授李海濤，基于上千例家族企業傳承案例的深度觀察，指出當前家族民企傳承面臨的三大核心挑戰為—— 企業經營壓力疊加、傳承規劃普遍缺位、家族內部矛盾交織。在復雜的傳承之路上，能否妥善處理家族成員、企業股東、高管團隊與接班人之間或獨立或重合的關系，往往會成為決定傳承成敗的關鍵。
在這場代際接力中，傳承成功究竟需要哪些前提條件？如何平衡家族與職業經理人的關系？成功的民營企業傳承案例通常具備哪些共性？
21世紀經濟報道記者對李海濤院長進行專訪，針對這些備受關注的問題，結合本土企業傳承實踐，為中國民企傳承困局提供了切實可行的破局路徑。
長江商學院院長、金融學杰出院長講席教授李海濤 受訪者供圖
理順傳承過程中的復雜關系是成功的前提
《21世紀》：當前中國民營企業在家族傳承中面臨哪些主要挑戰？
李海濤：改革開放四十余年，中國第一代商業家族迎來了傳承的高峰期。然而，趕上國內外復雜變化的當下，中國民營家族企業的傳承面臨企業經營、企業傳承和家族內部的三重挑戰。其中，能否妥善處理家族成員、企業股東、高管團隊與接班人這四者之間或獨立或重合的關系，往往會成為決定傳承成敗的關鍵。
具體而言，首先是企業經營方面的挑戰。隨著國際環境不確定性飆升、國內經濟增速放緩、數字化和人工智能等技術發展以及不斷變化的市場環境帶來的激烈競爭，當下民營家族企業所面臨的經營壓力是巨大的。由于中國民營企業中80%為家族企業，可以說，其經營壓力與整體民營企業的經營壓力完全重合。
其次，是企業傳承方面的挑戰。其中，沒有清晰的傳承計劃是中小家族企業面臨的共性問題。部分企業受限于企業規模或行業前景，幾乎談不上傳承；還有一部分企業則因創始人對接班時機把握不定，或苦于沒有成熟的接班人選，導致傳承規劃遲遲未定。同時，無法理順傳承涉及的復雜“四角關系”是家族企業傳承失敗的主要原因之一。這種“四角關系”的復雜性體現在多問題的交織：家族成員的血緣紐帶、企業股東的利益訴求、管理團隊的專業立場，以及接班人的成長訴求。尤其是創始人、接班人同創業元老這三者之間的關系，若處理不好，就會導致傳承失敗。此外，接班人的選擇和培養問題也是一個橫跨家族、企業的融合性問題，是所有問題的關鍵。在接班人選擇方面，存在多子女家庭，也存在沒有直系后代需要從家族或企業內外挑選其他繼承人的情形。在培養環節，最大的風險莫過于接班人缺乏對家族事業的認同感，這就導致接班人成人以后拒絕接班，或是能力結構存在明顯缺陷，即使有人輔助，也難以勝任接班任務。
最后，是家族內部的挑戰。家族企業傳承的最大特點就是企業經營與家族內部矛盾容易糾纏到一起。若家族內部成員之間關系不融洽，在接班人選、接班程序等事關企業傳承的重大事項中，難以形成共識，將直接影響到企業傳承的成敗。
權責不清的根源在于制度缺失與價值觀模糊
《21世紀》：如何平衡家族成員與職業經理人權責，提升經營效率？
李海濤：在中國，家族企業的傳承往往涉及企業所有權(O)、控制權(C)和管理權(M)的復雜安排，而傳統文化和社會習俗使得許多企業傾向于將所有權和控制權傳給二代繼承人，再培養職業經理人參與管理。然而，家族成員與職業經理人之間權責不清的問題時有發生。針對這一現象，以下三點建議可為家族企業傳承提供參考。
首先，建立現代企業制度，這是杜絕一切權責不明現象的根本舉措。現代企業制度涵蓋產權、治理、激勵和管理四大核心。形成明晰的產權制度、完備的治理制度、完整的激勵制度以及健康的管理制度等企業基礎制度，權責不明的現象可以最大程度上得以避免。
其次，要選擇與家族、企業價值觀一致且久經考驗的職業經理人。職業經理人的能力決定短期成效，而人品與心性則影響長期合作。這首先需要家族和企業明確自身核心價值觀（如長期主義、用戶至上、科技驅動等），并需要以家族家規、企業文化等形式固定下來，并貫徹到家族和企業的重大決策上，從而成為人人明確且可供落實的價值觀體系。在選拔職業經理人時，應重點考察其價值觀是否一致，尤其在面臨關鍵抉擇時能否堅守原則。家族和企業在選擇長期合作的職業經理人時，必須把對價值觀的考核放在首要位置。這一點，無論如何強調都不為過。
最后，要處理好所有利益相關者的位置和權益問題。對家族成員，應根據其能力、志趣及貢獻合理安排職位或股東身份，把他們的位置放對，是理順家族和企業內外一切關系的基礎；對職業經理人、老臣及骨干員工，可通過股權激勵、職位晉升或物質獎勵等方式認可其價值，激發其長期動力。合理的權益安排能穩定團隊，推動企業可持續發展。
接班是一代和二代共同學習的過程
《21世紀》：成功的民營企業傳承案例通常具備哪些共性？能否結合具體案例分享？
李海濤：長江商學院各項目匯集了相當多商業家族二代學員，對這些學員及其接班企業的長期觀察，使得我們對于“中國民營家族企業如何傳承”和“九零后、零零后如何接班”有了一些相對獨特的視角。
經驗之一是相比自己獨立創業，接班家族企業的成功概率其實是更高的。離開家族、獨自創業，相當于傳承人把自己與其他所有同齡人放在同一起跑線。而接手家族企業，無論是繼續原有傳統業務還是開創與傳統業務相關的新業務、新品牌等，都相當于“站在巨人的肩膀上”。
其次，無論具體的接班方式如何，好的傳承都在業務或組織層面帶有開創性。這種開創性的體現是非常多樣化的。開創新業務、新品牌固然是典型表現，但為家族引進先進的技術或全新的供應商、開拓海外業務板塊、豐富家族金融投資渠道等等，也都是用“創業者心態”接班。
還有一個重要的經驗就是，成功的民營企業傳承往往是一代與二代共同學習過程，如果缺乏互相學習的心態，就容易導致傳承困難，甚至失敗。尤其在當前快速變化的商業環境中，二代若想順利接班，創新幾乎是必然選擇。但這種創新需要系統性支持——長遠眼光、科學機制、孵化時間及容錯文化。僅靠二代自身，難以獲得足夠的資源與內部支持，唯有父輩主動伸出援手，創新才能真正落地。
在這一過程中，若一代缺乏學習心態，可能無法理解二代創新的價值，導致新業務胎死腹中；若二代也缺乏學習心態，不去花時間搭建創新與企業發展之間的橋梁，或忽視來自家族長輩、企業“老臣”的擔憂，并且不積極思考如何化解矛盾，就極有可能導致企業和家族內部出現沖突，創新也無法持續。例如，長江商學院的一位二代學員在接手家族傳統企業后，面對老臣質疑，她選擇“用專業贏得信任”——通過數字化改造推動企業增長，最終獲得認可，這也展現出了新老兩代人互相學習、共同成長的重要性。
此外，要做到互相學習，高質量的持續溝通必不可少。這點對于經歷過親子溝通困難的企業家家庭尤為重要。許多企業家家庭在二代成長階段因創業繁忙而疏于親子交流，導致接班時溝通障礙。值得慶幸的是，“傳承”過程中，兩代人的溝通不可避免。這在某種程度上為親子之間的重新互動創造了契機。而要實現有效的親子互動，需要在兩代人之間構建同一種語言體系，選擇合適的溝通場合，更需要彼此的成長。
如果商業家族有兩位或以上的接班人選，或者多家族共同創業、有多位二代接班人時，雙向選擇、共同接班、各司其職是一個比較好的策略。在這過程中，我們也看到了一些失敗案例。一些商業家族選定了其中一名子女作為接班人，而對其他子女缺乏充分的溝通和恰當的安排，結果造成了家庭的分裂，也為企業的發展埋下隱患。一代企業家應當引以為戒。
同時，年輕一代在接管企業時以何種方式得到企業股份，考驗的不僅僅是兩代人之間的信任，也是接班過程的設計是否科學合理、思慮長遠。與歐美企業接班人常需貸款獲得股份不同，國內二代往往直接獲贈股份。同時，為了防止企業在傳承過程中發生二代接班不力或企業經營發生重大轉變等情況，一代企業家一般會設計保障平穩過渡機制：一是保留部分股權，維持話語權，二是設置分階段股權轉讓機制。本質上都是拉長傳承周期，使接班人通過實際表現"贏得"股權而非“天生就有”（To earn it rather than to be given），這有利于二代成長和企業發展，是比較妥當的做法。
最后，或許也是最為重要的經驗是，所有成功傳承的背后，都離不開良好的家庭教育和氛圍，以及一個或多個治理有方的家族。在眾多成功傳承的案例中，許多接班人在成長過程中都提及對父輩價值觀的認同以及從小在良好家庭氛圍中的熏陶。這種認同在少年時期賦予了他們學習成長的動力，在青年時期則促使他們主動去了解家族企業的業務，思考企業的未來。當這些年輕的接班人長大成人，面臨“做自己”和“傳承家業”的抉擇時，對家族的情感和對家人的認可，能夠幫助他們最終做出回歸家族的決定。這種家庭向心力是家庭長期熏陶的結果，對多子女家庭或多家族聯合創業的情況尤為重要，幾乎可以一票決定傳承的成敗。
然而，我們也必須清醒地認識到，對于家族一代而言，培養二代的過程必然伴隨著“培養失敗”的風險；接班本身也是一項長期挑戰接班人能力和心智的復雜任務。例如，在一個多家族聯合創業案例中，20多名二代成員經過多年的雙向選擇，最終真正有能力、有意愿接班的僅有兩三人而已。即使是目前被認為“合格”甚至“優秀”的接班人，在執掌企業、傳承家業的道路上，依然還有很長的道路要走。實際上，已經有一些由年輕接班人執掌的家族企業，在接班人面臨重大考驗時，暴露出能力不足的問題，最終不得不中途換人。
由此可見，即便企業目前已經實現了順利交接，家族全體成員也應以相對開放的心態看待傳承之事。同時，對于職業經理人的培養和考察也應盡早納入家族和企業的規劃之中。從國內外商業家族的傳承經驗來看，隨著企業的不斷發展和時代的不斷變遷，執掌企業所需的能力也在不斷升級。家族后代與職業經理人相互配合、共同掌管企業，已成為必然趨勢。
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