知名連鎖商超大潤發，又發生了一件大事。
前不久有消息稱大潤發營運長管明武被警方帶走，疑似公司內部的反腐行動。要知道，距離年初大潤發母公司高鑫零售控股權易主，才不過半年多時間。
作為曾經的“零售王者”，大潤發以大而全的大賣場業態在全國開出數百家門店，高光時期市場占有率一度在沃爾瑪之上。只不過隨著電商崛起和零售新業態的出現，傳統的大賣場模式逐漸步入下滑通道，有關大潤發的消息不是關店就是裁員。
值得一提的是，2025財年公司凈利潤已經實現了大幅增長，順利扭虧為盈，這次公司內部反腐更是彰顯了公司內部不破不立的決心。然而面對早已白熱化的零售行業，如今才開始發力的大潤發還來得及嗎？
昔日商超巨頭，扛不過大勢
大潤發進入內地市場，是在眾多外資零售品牌相繼在國內搶占市場的階段。
1996年大潤發在臺灣成立，次年正式進入內地并在上海開出了首家門店。在大賣場選擇并不算多的時代，大潤發所到之處無一不引發排隊熱潮，這也幫助其在兩年時間內就實現了高達240億的年營收，彼時大潤發創始人黃明端曾放出豪言，“要在10年時間內開出100家門店，超越沃爾瑪和家樂福成為商超領域中的第一”。
按照當時的趨勢來看，大潤發的確有成為行業第一的底氣。2005年大潤發成功進入國內連鎖百強榜單，2009年以高達400億的營收超越家樂福成為內地零售行業的龍頭，2011年與歐尚合并將母公司高鑫零售成功推上港股上市，市場占有率方面超越沃爾瑪，堪稱名副其實的“零售之王”。
根據多年前上市所披露的招股書顯示，大潤發在全國累計開設了197家大賣場，到2016年這一數字增長到368家。高光時期，母公司高鑫零售市值超千億港元，全年營收高達954.86億。
巔峰之后，便是一眼望不到頭的下坡路。盡管在2017年大潤發母公司高鑫零售年營收突破千億大關，然而在這之后的市場表現卻并不盡如人意，2016年10月大潤發關閉了在濰坊的門店，打破進入內地市場19年以來從未關閉一家門店的紀錄。
此后，大潤發更是難止頹勢。財報顯示，2022~2024財年高鑫零售的門店數量分別為602家、582家和507家，三年時間累計閉店近百家；營收在每況愈下的同時還出現了較大虧損，2024財年更是大幅虧損16億。
迫于現實壓力，母公司高鑫零售在今年初正式發布公告，零售業務以約130億港元的價格出售給德弘資本，曾經的超市之王正式更換門庭。
事實上，經營狀況每況愈下的傳統商超又何止大潤發一個？作為無數人的童年回憶、后來被蘇寧所收購的家樂福過去幾年一直處在閉店過程中，目前在國內的門店已經寥寥無幾；沃爾瑪的境況同樣如此，瘋狂閉店的同時在營收方面早已被后起之秀山姆會員店完全超越。
面對如此困境，大潤發創始人黃明端曾說過一句話“我們戰勝了所有對手，卻輸給了時代”。
事實的確如此。一方面傳統大賣場在上世紀90年代剛好趕上消費升級的熱潮，一站式購物使很多消費者選擇大潤發的核心影響因素。只是后來隨著電商渠道的異軍突起，買東西的便利性大大提升且消費者可以根據個性化的需求下單，傳統線下商超開始被逐步取代。
另一方面，山姆等會員制商超的崛起也讓傳統商超顯得不再有競爭力。山姆會員店營收規模和門店數量的持續上漲不必多說，消費者選擇會員制商超的核心原因之一還在于產品品質，自有品牌加供應鏈體系能夠讓人更放心的購買而不用擔心踩雷。
反觀大潤發等傳統商超如果只是做“二道販子”的生意，價格相差不大的前提下，消費者自然會用腳投票。
扭虧為盈，原因幾何？
讓人頗為意外的是，易主之后的高鑫零售成功實現了絕地反擊。
根據此前所發布的財報來看，2025財年高鑫零售總營收715.52億，同比下滑1.4%；歸母凈利潤為4.05億，同比暴漲125.23%，順利實現扭虧為盈，報告期內的門店數量達到了505家。
圖源：高鑫零售財報
結合不同業務板塊，即時零售成了大潤發在危難之際的救命稻草，尤其是推出的自有APP“大潤發優鮮”的貢獻，使得2025財年線上業務的占比高達36.5%。
大潤發的即時零售業務具體體現在以門店為圓心，超20000+SKU覆蓋半徑5公里以內的消費者，手機下單、線下送達，很大程度上滿足了消費者的即時需求。
大潤發作為傳統商超界的知名品牌，無需從0開始去建立消費者信任，有數據顯示大潤發優鮮的用戶復購率已經提升到45%。
不可否認，即時零售是如今巨頭們紛紛爭奪的焦點，大潤發借此也實現了困境反轉。只是如果細看財報不難發現，大潤發的扭虧為盈可能更多來自于對成本的極致壓縮。
根據此前財報發布后的官方回應，營收下降主要是因為關閉長期虧損門店，凈利潤增長主要是對各項支出的壓縮。財報顯示，2025財年僅銷售及營銷開支這一項費用就減少了29.5億，同比下降16.2%，這還不包括縮減的5.4億行政費用和3.9億財務費用。
“縮衣節食”帶來的效果的確相當明顯，截止到2025財年末，高新零售的總負債為355.45億，同比下降8.7%。
大變動主要體現在組織架構上的調整，今年5月，大潤發把五大營運區調整為四個，力求整合提效。
同時，大潤發關閉了多家經營狀況不佳的線下賣場，有消費者在線下甚至看到大潤發讓出了部分超市區域對外出租；不僅如此，大潤發還通過裁員2200多人來縮減開支，人事開支方面減少了9.81億。
產品方面，大潤發主要側重于低價路線，陸續推出“加量不加價”等多個促銷系列。這一策略的優勢主要得益于大潤發長期以來對下沉市場的深耕，超500家門店中三四線城市的占比近60%，對于這一價格更敏感的目標消費群體而言，低價策略無疑能夠吸引來更大的客流量。
只是這一策略所帶來的推動作用究竟能夠持續多久，目前還不好說。
原因在于靠縮減開支所帶來的利潤回升只能管一時，況且低價策略雖然能夠吸引到更多的消費者，但也直接影響了自身的利潤率表現，2025財年大潤發的經營利潤率只有2%。
那么，如果拉長時間來看，大潤發如何把2025財年業績的“回光返照”真正變成“明日朝陽”呢？
未來還能靠什么自救？
據國家統計局所發布的數據顯示，2025年1~8月全國網上零售額為9.98萬億，同比增長9.6%；實物商品零售額近8.1萬億，同比增長6.4%。
在此背景下，以大潤發為代表的零售商超未來又該如何自救？
目前國內零售商超有以下幾種業態：以山姆為代表的會員制超市、美團和京東等巨頭扎堆涌入的硬折扣門店，除此之外還包括以胖東來為代表偏居一隅的小而美品牌。
山姆會員店作為最近幾年表現最為亮眼的零售業態，截止到目前在國內的會員數量已經突破500萬，每年僅會員費的收入就超過13億，營收方面更是早已突破千億大關；進入到2025年硬折扣賽道的熱度開始飆升，京東連續開出了多家折扣超市、美團通過快樂猴來搶占市場，除此之外還有物美超值等品牌，扎堆涌入的巨頭都在試圖通過高質低價的產品吸引消費者；更不用說還有名副其實的網紅超市胖東來，長期以來都是熱搜常客。
或許是不想把雞蛋放在同一個籃子，又或者仍未看清未來的方向，大潤發在策略選擇方面選擇雙業態并行，在線下分別開出了大潤發Super和M會員店。結合所公布的2025財年數據，大潤發旗下擁有33家大潤發Super和7家M會員店。
先來看大潤發Super，從定位上來說屬于主打社區店的中型超市，門店面積普遍在1500~3000平之間。和傳統的大賣場模式不同，大潤發Super精選了5000多款商品，有20%左右的商品主打低價來吸引消費者，2025財年大潤發Super同店銷售額同比增長5.9%，基本已經將該業態跑通。
再來看主要位于華東地區二三線城市的M會員店，大潤發只用了兩年時間就開出了7家門店，會員數量超過36萬，會員費收入也高達3600萬元。盡管大部分的會員店都是由原本的大賣場改造而來，不過大潤發的優勢在于自有物業能夠更有利于擴張。
雙管齊下的策略下，部分大賣場經過調改后已經開始步入正軌。9月21日，大潤發官方發布數據稱，曾經在全國首屈一指的昆山店爆改后開業首日銷售額高達575萬，吸引了超過3萬人次到店。
歸根結底，站在消費者的角度來看通常更加注重產品性價比和服務。對公司而言要想做到這兩點，供應鏈端的努力必不可少，這也是為什么包括京東在內的眾多巨頭切入零售行業時都會把供應鏈放在戰略高度上。
從這個角度出發，反腐查高管只是大潤發的控股股東德弘資本邁出“不破不立”的第一步。
本文鏈接：誰能“拯救”大潤發？http://www.sq15.cn/show-3-156050-0.html
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