萬幫數字能源（星星充電）CEO李宏慶
南方財經 21世紀經濟報道記者吳斌
企業出海，恰如巨輪駛向深藍。縱使前方波濤洶涌，中國企業依然展現出破浪前行的勇氣與智慧，尋找更廣闊的增量市場空間
萬幫數字能源（星星充電）CEO李宏慶近日在接受21世紀經濟報道記者專訪時表示，出海是中國新能源企業實現全球化布局、打造世界級品牌的戰略路徑。
星星充電是亞洲數字能源領域頭部獨角獸，也是萬幫數字能源的核心品牌之一，提供設備、平臺、用戶和數據運營服務，借助車輛銷售、私人充電、公共充電、金融保險等業務打造用戶充電全生命周期平臺。
2012年，中國新能源汽車年產1.3萬輛。2024年，新能源汽車年產量首次跨越1000萬輛大關。十余載白駒過隙，如今中國新能源汽車保有量、產銷量及充電樁數量均穩居全球首位。
中國新能源企業如何掘金海外市場？不同地區的環境差異很大，企業需要采取哪些差異化布局策略？如何發揮中國技術和成本優勢？怎樣平衡各方合作實現多贏？如何化解出海征途的驚濤駭浪？李宏慶對眾多焦點話題一一進行了剖析。
新增長極
《21世紀》：隨著中國新能源汽車出口量躍居全球第一，你如何看待中國的充電樁在海外市場的發展機遇？
李宏慶：中國新能源汽車出口量躍居全球第一，海外新能源汽車市場不斷擴大。多國出臺政策推動電動車發展，如多個國家的車企目標是在2030-2035年實現新售乘用車全面電動化，這將增加對充電樁的市場需求。歐洲和美國公共充電樁的車樁比都在15:1以上，遠不及中國的7.5:1，且歐洲各國充電樁市場發展極不均衡，建設密度低。另外，泰國、日本、馬來西亞、印尼、越南等東南亞市場的充電樁競爭基本還處于起步階段，以泰國為例，其車樁比約為20:1，海外充電樁市場潛力巨大。
《21世紀》：出海是中國企業成長為全球性巨頭的必經之路，從中長期看，你對未來海外業務的營收和利潤占比有哪些期待？未來比重會超越國內業務嗎？
李宏慶：出海是中國企業實現全球化布局、打造世界級品牌的戰略路徑。星星充電自2018年以“StarCharge”品牌進軍國際市場以來，已逐步建立起覆蓋近70個國家和地區的產品銷售與服務體系，近年來海外業務整體展現出良好的增長態勢。
從中長期來看，隨著全球新能源汽車市場持續擴張和能源結構轉型不斷深化，海外業務在星星充電整體營收和利潤結構中的占比預計將穩步提升。我們將持續加大對海外市場的資源投入，重點增強技術研發、市場拓展與本地化運營能力，積極參與構建全球綠色能源基礎設施。預計在未來幾年中，海外業務規模有望與國內業務并駕齊驅，甚至實現超越。
因地制宜
《21世紀》：不同地區的環境差異很大，企業需要采取哪些差異化布局策略？例如，在歐美市場與東南亞的業務模式有何不同？
李宏慶：不同地區的市場環境與政策導向存在顯著差異，星星充電在推進全球化布局的過程中，始終堅持本地化運營和差異化策略，以實現可持續的市場布局和品牌建設。
在歐洲市場，電動汽車產業起步較早，市場發展較為成熟，用戶對充電設備的技術標準和用戶體驗要求較高，同時產品準入和政策法規也較為嚴格。為應對這些特點，星星充電選擇與本地戰略合作伙伴共同成立合資企業，通過技術協同與資源整合，理解本地需求，共同開發和運營適合歐洲用戶的高品質充電基礎設施，確保產品與服務符合當地標準與期待。
相較于歐洲，美國市場則需關注關稅風險、政治環境和數據合規性等方面。此外，美國充電服務市場集中度較高，頭部運營商占據主導地位。因此，星星充電優先選擇與大型運營商建立戰略合作關系，借助其渠道與品牌影響力快速融入市場。
在東南亞地區，各國市場發展階段和政策支持力度存在較大差異，因此星星充電采取更為靈活和定制化的業務策略。例如在越南，本土電動汽車企業實力較強，同時承擔充電網絡建設的重要角色，因此目前也已與其達成深度戰略合作，共同推進充電設施建設。在電動汽車普及率較高的泰國，我們正與泰國國家石油公司等頭部能源企業合作，共建公共充電網絡，而在電動汽車發展尚處初期的印度尼西亞、菲律賓等地，星星充電保持合理配置資源，穩健推進市場布局，為未來市場爆發做好基礎設施準備。
《21世紀》：你提到了相對成熟的歐洲市場，這是不少企業發展的重要一級，如何看待歐洲市場的長期前景？深耕過程中有哪些挑戰？
李宏慶：歐洲市場前景廣闊，預計2023-2025年復合增速達60%-100%。歐盟政策支持力度大，如通過《替代燃料基礎設施法規（AFIR）》，要求到2025年在主要交通走廊每60公里部署一座150kW以上的快充站。但也可能會面臨部分國家因環保評估或行政要求導致充電站建設周期延長、電網連接問題和歐洲的能源市場的保護性政策風險較大等挑戰。
邁向共贏
《21世紀》：海外市場基礎設施的產業成熟度遠不及國內，如何發揮中國技術和成本的優勢？
李宏慶：避免無效“卷”的核心還是在于創新，基于用戶場景的技術創新。在海外市場，充電基礎設施的產業成熟度與國內存在一定差距，這既帶來了挑戰，也為具備技術積累和供應鏈優勢的中國企業提供了發展機遇。未來的關鍵在于將中國的技術優勢和成本效率與對本地市場的深度洞察相結合，實現差異化、高質量出海。
具體而言，星星充電依托國內在新能源汽車充電設施領域積累的完整產業鏈和研發能力，持續強化產品性能與可靠性。但技術優勢不是簡單移植，必須建立在對當地用戶使用習慣、客戶采購流程、政策環境及基礎設施條件的深入理解之上。例如，不同市場在充電速度、支付方式和運營管理等方面存在顯著差異。星星充電通過設立本地團隊，主動理解并響應這些差異化場景，開發真正符合當地需求的解決方案，從而實現技術落地的精準化和創新價值的最大化。
在成本方面，星星充電強調通過系統化創新和對客戶交付的全生命周期成本最優來提升競爭力，而非依賴低價競爭，在提升交付效率的同時增強抗風險能力，使“成本優勢”轉化為可持續、可信賴的客戶價值。
需要堅決避免以犧牲長期價值為代價的無效內卷，堅持通過技術創新、場景深耕和綜合服務能力，構建在全球市場的差異化品牌形象和核心競爭力。
《21世紀》：一方面，中國企業可以“抱團”車樁協同出海。另一方面，在出海過程中，中國企業也需要與海外企業深化合作。如何平衡各方合作實現多贏？
李宏慶：“車樁協同”不僅是行業生態出海的有效路徑，也是提升中國整體產業國際競爭力的重要方式。與此同時，與海外企業深化合作，主動融入本地產業生態，同樣是實現可持續全球經營的關鍵。
在實際推進中，星星充電與產業鏈上下游企業形成戰略協同，通過技術標準對接、資源共享、市場共建等方式，形成集群效應。星星充電重視合作中的價值共享與利益平衡，依托自身在充電技術與能源解決方案方面的核心能力，確保在合作過程中獲得相應的價值認可，同時也始終關注讓各方都能從合作中獲益，最終形成可持續、可信賴的多方共贏局面。
揚帆遠航
《21世紀》：如何將國內“光儲充放”一體化微電網經驗復制到海外？商業模式如何適配？如何與當地能源聚合商合作共建虛擬電廠（VPP）生態？
李宏慶：中國技術、中國方案在全球能源轉型中具備重要價值。將國內成熟的“光儲充放”一體化微電網經驗成功復制到海外，并在全球范圍內實現可持續的商業擴展，是星星充電戰略布局的重要組成部分。在這一過程中，星星充電注重技術方案的系統輸出、商業模式的靈活適配，以及與當地伙伴的深度協同。
中國在“光儲充放”集成化系統方面已積累了豐富的技術經驗和應用案例，海外市場雖然起步略晚，但發展勢頭不容小覷，部分地區已出現將光伏、儲能、充電樁甚至餐飲服務相結合的多元場景試點。作為綜合能源解決方案提供商，星星充電在與海外客戶合作時，會系統輸出在國內經過驗證的技術架構與運營理念，但同時高度重視與當地政策、市場環境、資源條件的深度適配。
例如，在歐洲和東南亞，星星充電不僅提供硬件設備，還會引入智能微電網管理平臺和高效運營模式。具體落地中，會根據當地土地資源、電價機制、用電習慣等調整方案設計；英國有初創企業利用廢棄廠房建設光儲充一體化站點，相比國內常見的停車場改造模式，更具成本優勢和資源利用效率。這種基于本地特點的創新，正是星星充電支持并共同推動的方向。
在商業模式上，需要堅持靈活創新和多贏合作。針對不同地區的投資習慣和政策導向，我們推出了多種合作形式，包括與屬地企業成立合資公司、共同投資運營、提供技術授權與全周期服務支持等。
虛擬電廠作為提升能源利用效率和電網穩定性的重要路徑，其建設必須與各國電力市場政策、規則和基礎設施相匹配。星星充電不會簡單套用國內模式，而是積極與當地頭部能源聚合商、配電公司或電網運營商建立戰略合作，共同開發適合本地需求的虛擬電廠生態，根據當地情況，可將分布式光儲充設施聚合納入電力輔助服務市場，參與調峰、需求側響應等交易，實現環境與經濟效益的雙重提升。
《21世紀》：新能源汽車的續航問題有多種解決方案，如何看待超充和換電技術在海外市場的競爭與互補關系？
李宏慶：在新能源汽車的普及過程中，續航和補能問題是影響用戶選擇和市場發展的關鍵因素。超充和換電作為兩種主流的解決方案，在技術路徑、適用場景和商業模式上各有優勢，在海外市場既存在一定的競爭關系，更具備顯著的互補潛力。
超充技術以其高效的充電速度、廣泛的覆蓋能力以及良好的用戶體驗，尤其適合高速公路、城際交通要道和城市核心區等場景，能夠滿足用戶長途出行和快速補能的需求。相比之下，換電技術通過快速更換電池實現能源補充，極大提高了車輛運營效率，特別適用于出租車、物流車、公共交通等對運營時間和效率要求較高的領域。換電模式可有效延長車輛在線時長，降低初始購車成本（如電池租賃模式），并在電網調節、電池梯次利用等方面具備潛在價值。
在海外市場，兩種技術的關系需結合區域特點具體分析。例如在歐美地區，超充網絡正伴隨電動車銷量快速增長，而在某些特定場景（如港口物流、封閉園區）中換電模式也展現出獨特優勢。應當根據不同地區的政策導向、用戶習慣、基礎設施條件等因素，科學布局超充與換電設施，實現資源優化配置。
在未來能源生態中，超充與換電或許并非互相替代，而是共同構成多元化補能體系的重要組成部分，協同推動全球交通清潔化轉型。
迎難而上
《21世紀》：市場標準不一、渠道建設挑戰、文化及基礎設施差異、海外國家政策變化等可能成為出海征途的驚濤駭浪，如何破解這些潛在挑戰？
李宏慶：根本還是在于真正的全球化，我們理解的全球化是在全球每個國家的本地化。
我們如今在主要市場國家均有自己的解決方案團隊，并在后端匹配足夠的研發能力，以應對標準、使用環境、政策等帶來的對產品的挑戰，同時，我們在主要市場也都有本地化的商業化團隊，真正融入到當地的商業文化中去，真正實現本地化。
面對全球不同市場標準不一、渠道復雜、文化差異及政策變動等多重挑戰，真正的全球化并非簡單的業務復制，而是深入每個國家與區域市場的深度本地化，需要通過系統性的布局和敏捷的組織能力，將挑戰轉化為可持續的競爭優勢。
《21世紀》：你多次強調本地化的重要性，本地化措施是否能夠應對貿易壁壘？本地化生產中遇到的最大挑戰是什么？
李宏慶：貿易壁壘確實是企業出海過程中所面臨的一項復雜且長期的挑戰。事實上，貿易壁壘不僅體現在關稅、準入限制等政策層面，也往往嵌入在商業文化、市場信任和產業生態等軟性維度中，本地化策略正是系統應對這類多層次壁壘的核心方式之一。
在政策層面，為規避關稅風險并滿足本地化要求，星星充電在關鍵市場推進生產制造本地化，針對某些市場存在的制度性或文化性壁壘，則靈活運用多種方式融入本地生態，包括設立合資企業、與重要客戶建立戰略互鎖關系、建設本土化商業與技術團隊等，以增強信任。文化差異與管理理念的融合也對運營管理提出了較高要求。應對這些挑戰，離不開對當地市場的深入洞察、尊重與適應，以及高效的本地資源整合能力。未來需要繼續堅持“全球化中的本地化”戰略，通過構建柔性且可持續的國際生產與供應鏈網絡，系統增強企業抗風險能力與全球競爭力。
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