21世紀經濟報道記者 黃子瀟 深圳報道
作為銀行業三十年老將，接手平安銀行的八個月，平安銀行黨委書記、行長冀光恒并不輕松。用他的話來說，“在平安銀行工作，不僅僅是腦力勞動，很多時候也是體力勞動。”
3月15日，平安銀行發布業績報告，這是冀光恒接手平安銀行后的第一份年度答卷。2023年，平安銀行實現營收1646.99億元，同比下降8.9%；實現凈利潤464.55億元，同比增長2.1%。截至2023年末，平安銀行資產總額5.59萬億元，比上年末增長5%。
此前的發布會上，冀光恒談及了架構改革，息差收窄，營收下滑，甚至萬科貸款。他多次表態，“面對投資者和媒體，一定要坦誠，”
過去一年，銀行業普遍存在“增利不增收”的難題。穿越經濟周期過程中，銀行業需要積極應變。冀光恒在接受21世紀經濟報道等采訪時，給出了這家銀行的轉型思考和未來破局思路。
冀光恒坦言，在凈息差收窄，經濟不確定增加時，以量補價并不可行。因此，自去年起，平安銀行對高風險產品進行了適時壓縮。“在這個階段，希望對公和零售能相互補位，為零售轉型爭取喘息的機會。”
穿越周期后的拐點在何處？冀光恒表示，息差水平尚未觸底，收窄的趨勢還會持續。其中，判斷零售業務拐點有兩個邏輯，分別為凈投放規模的重新回正，以及資產質量的顯著改善。
值得注意的是，平安銀行持續推進的架構改革已經初顯成效，經營模式從過去以條線為主，轉向以分行為主。總行的效率已經顯著提升，分行的主動性也逐步被激活。
“風險是可控的，痛苦是暫時的。”冀光恒說。
對公補位支持，給零售以喘息
21世紀經濟報道：近年來，股份制銀行零售業務普遍承壓。平安銀行去年零售業務利潤占比也降至11.9%，您對“零售銀行”的發展是如何思考的？
冀光恒：宏觀經濟仍在持續恢復中，各家銀行零售業務面臨比較大的壓力。
在過去，平安銀行零售為貸款端驅動，零售業務整體表現為高利率、高利差、高風險的“三高”，因此在經濟調整過程中受到的沖擊較大，這是為過去平安銀行的客戶結構、產品結構和盈利模式所決定的。
我們認為，零售資產的部分風險源于對經濟形勢的誤判。在2022年底到2023年上半年，平安銀行還在大規模在發放高息差、高利率的貸款。在意識到問題后，去年下半年，我們迅速地壓降，新一貸下半年新增投放較上半年減少70%，風險較高的產品余額較年初壓降了1000多億元，不良生成率也得以下降。
目前，平安銀行主推零售、對公的相互補位。從全球經驗看，對公業務在經濟周期中能對沖單一零售業務的波動，也可通過公私融合，挖掘企業中的個人客戶金融訴求，彌補依靠零售單打獨斗的獲客瓶頸。
由于主動轉型下，零售面臨一些短期挑戰，需要對公做精，支持補位，為零售轉型爭取時間。
我們將繼續堅持零售業務的核心地位，爭取盡快實現零售業務的兩個拐點——凈投放規模的重新回正，以及資產質量的顯著改善。
21世紀經濟報道：如何應對凈息差的持續收窄？
冀光恒：平安銀行貸款利率收入占總收入70%左右，因此，一是息差是一個敏感點，二是平安銀行過去的高息差也是個特點，這個特點改變之后，我們將來會走向何方，會不會繼續惡化？
首先，銀行息差水平下降的趨勢會持續。好的方面是對社會的減費讓利，支持實體，但另一方面，銀行作為一個經營單體，如果息差下降過快或者跌破某個臨界點之后，會導致其內生資本補充能力的下降，進而影響到長期支持實體經濟的能力。
至于凈息差的底部在哪，我認為平安銀行息差大概率會下降至2%以下。我們會在堅持資產投放質量優先的基礎上，著力加強全成本管理，包括風險成本和非風險成本，降低息差下降對利潤的影響。
21世紀經濟報道：銀行業面臨“增利不增收”壓力，如何展望未來營收業績趨勢？
冀光恒：過去，我們的零售業務表現為高息差、高利率，也帶來了高利潤、高營收。但在經濟不確定性下，在高風險產品方面是無法以量補價的。過去，股份制銀行曾因以量補價吃了大虧。
同時，高利率毫無疑問能有高營收，可能有高利差，但是不見得有高利潤，因為有風險的侵蝕。我行的營收在轉化成利潤時，風險損耗偏高。因此，我們業務調整的一個重要目標是實現資產質量的調優。
在這個過程中，我們只能暫時放棄高營收，避免零售和貸款業務的“破窗效應”，從而保證存量資產的軟著陸。為此，我們同步增加了抵押類業務，比如去年做了約幾百億的按揭，即便按揭的利差很薄，但憑借其穩定性帶來的利潤還不錯。
在此過程中要忍受陣痛。當息差下降時，風險抵補能力要上升，撥備、不良核銷和生成率要下降，經過兩三年，一個是存量的慢慢消化，并等待新的增量出現和經濟形勢的好轉。
當前，信用卡業務基本穩定了，平安銀行的對公壓力在于存款，零售壓力在于貸款。資金交易業務去年也受到一些影響。我希望這個過程中，對公業務能頂上去，為零售業務爭取喘息的機會。
調整需要時間，目前體現為營收和利差都在下行。總體上風險是可控的，痛苦是暫時的。總之，我希望利潤下降的速度慢于營收下降的速度就足夠了。
架構改革已有階段性成效
21世紀經濟報道：組織架構調整的進展如何，對未來發展起到怎樣的作用？
冀光恒：目前架構改革在總行層面已經基本落地，分行還在進行中。最終成效需要看兩三年之后的業績和市場的反應。
由于進行了廣泛的動員，內部員工接受度比較高，外界評價也較為正面。整體來看干部能進能出、能上能下，在總行層面上相對平穩。
從初步的效果看，一是總行的效率明顯提升，二是總行對分行的支撐能力有所改善，如建立的總行行領導包干分行制度；三是總行跨部門的合作氛圍在改善，此外分行對總行的正向反饋也在提升。
但架構改革很難畢其功于一役。過去的模式是有慣性的，個人是有惰性的，干部能力的提升需要過程。從個人來講，我不會過多地關注業績，而會關注隊伍，只要隊伍出來了，業績是副產品，一定會有的。本次改革總體基調是眼睛向內，給年輕干部更多機會。總而言之，我希望用1-2年的時間來釋放整個改革的紅利。
21世紀經濟報道：未來總行和分行的職能如何定位？
冀光恒：總行要轉型為服務型的、賦能型的組織；分行的活力要充分釋放，發揮主動性，分行行長對所在區域的經營成果承擔最終責任。相應的權責利對等，在分行行長管轄的范圍之內，人員和資源的調配，甚至差異化的信貸政策需求上，我們應該給予更多的支持和背書。
本次改革理順了條線和分行的關系。經營模式從過去以條線為主，轉向以分行為主，打破條線間的壁壘。在過去，一些分行行長將多重管理形容為“萬箭穿心”。過于細致的垂直管理會把將分行行長職權切碎，過于關注臨時KPI也會影響長期發展。過去一個客戶經理可能要背上百個指標，而現在精簡為了數十個。過去，平安銀行行內零售和對公交流不暢，而現在總行會每周組織分行行長開會，讓他們知道所有的綜合指標，弱化條線，事實上，幾乎所有銀行的打法都是條塊結合，但以塊為主。
與此同時，總行職能得到了調整和強化，設立了戰略客戶部，加強了普惠金融建設，強化交易銀行結算和現金，還有跨境金融等產品能力。
此外，這次架構改革也是對企業文化和價值觀的一次升華。我的團隊在慢慢成長，內部文化上，大家可以坐在一起知無不言，言無不盡，整個班子的專業度、互補性有明顯的提升。
我們期望通過改革建立更加靈活、高效和適應市場變化的機制和能力，激發團隊的創新活力，提升銀行的整體競爭力。
21世紀經濟報道：“科技引領”的標簽是否會延續？
冀光恒：“科技”是一個重要手段，通過科技，可以提高效率、改善客戶體驗、完善模型和節約風險成本。包括最新的AI技術，已經應用于后臺的催收、呼叫中心的人機替代，從最淺顯的機器人到最上面的貸款審批甚至一些微表情的使用，都實現了線上化的應用，科技作為平安銀行的長久基因、一個平安銀行的烙印，永遠不會褪去。
此次架構調整，我們將金融科技部門單獨提出來，成立新的信息科技板塊，其預算和人員都是獨立的，在該領域還會維持較高的長期投入，來推動主業的發展。
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