21世紀經濟報道記者 邊萬莉 廈門報道 “推動業技融合，需要科技力量從后臺走向前臺，深入接觸客戶與客戶經理，才能真正理解前臺業務的運作邏輯?！睆B門國際銀行首席科學家張宏在談及數字金融話題時如是說。
他認為，從互聯網金融到數字金融，商業銀行對技術的探索始終圍繞一條主線：以技術重塑金融功能，最終服務于實體經濟與國家戰略。數字金融有機融合了兩方面核心訴求：一是對外延續“以客戶為中心”的理念，持續為實體經濟和客戶提供更優質的服務；二是對內深化數字化轉型成果，通過技術與數據的深度應用提升內部效率。
如何通過戰略規劃指引數字金融發展？如何從組織架構、體制機制建設真正推動科技與業務的融合？中小銀行發展大模型面臨著哪些壓力與挑戰？近期，21世紀經濟報道“對話數字金融30人”欄目邀請張宏進行了深入訪談。
從基礎建設到戰略引領，以技術重塑金融功能
《21世紀》：您在金融科技領域擁有很豐富的從業經驗，能否結合實踐經驗，談談商業銀行在科技與創新方面經歷了哪些發展階段？數字金融與之前的階段有哪些不同？
張宏：我是從2007年進入廈門國際銀行科技部工作，開始投身于銀行系統的建設工作。回顧過去的實踐經驗，我認為銀行在科技創新方面的發展大致經歷了以下幾個階段——互聯網金融、金融科技、數字化轉型、數字金融。從互聯網金融到數字金融，商業銀行的探索始終圍繞一條主線：以技術重塑金融功能，最終服務于實體經濟與國家戰略。這一演進既體現技術革命的必然性，也彰顯中國金融從“規模追趕”到“質量引領”的戰略升維。
在更早的階段，銀行對系統的定位更多停留在工具層面，關注的是功能實現。隨著互聯網金融的興起，銀行轉向以客戶為中心，高度強調客戶體驗，從客戶視角優化服務流程，核心是運用互聯網技術推動金融服務革新。金融科技的概念，技術覆蓋范圍更為廣泛，具體可概括為“iABCD”技術體系，即Internet（包括互聯網、移動互聯、物聯網等）、AI（人工智能）、Blockchain（區塊鏈）、Cloud Computing（云計算）、Data Analysis（大數據與數據分析應用）。在延續互聯網金融“以客戶為中心”理念的基礎上，金融科技通過更豐富的技術手段支撐理念落地，讓服務優化有了更堅實的技術保障。
在金融科技之后，行業進一步邁向數字化轉型階段。這一階段的核心是聚焦數據價值的挖掘，通過數據應用有效支撐銀行內部經營管理，提升內部運營效率。數字金融階段，其內涵在前述各階段基礎上不斷豐富。我認為，數字金融有機融合了兩方面核心訴求：一是對外延續“以客戶為中心”的理念，持續為實體經濟和客戶提供更優質的服務；二是對內深化數字化轉型成果，通過技術與數據的深度應用提升內部效率。可以說，數字金融在內涵上已覆蓋了此前所有發展階段的核心要素。
《21世紀》：在這個過程中，廈門國際銀行有哪些實踐？不同的階段的規劃各有哪些側重？
張宏：正如前面所說的，廈門國際銀行金融科技發展路徑的起點是銀行系統建設，后來逐漸開始強調戰略規劃的引領作用。從2010年起，我們以五年為周期制定發展規劃，每個階段均圍繞特定主題或方向推進數字化進程。
比如，2010-2015年的核心任務是夯實數字化基礎設施，重點推進核心系統建設、電子渠道布局、網銀系統搭建等基礎工作。這一階段已引入“企業級架構”理念，打破了此前“煙囪式”系統的局限。過去，銀行各渠道的系統獨立建設，而企業級架構強調后臺業務與數據的分層整合，使前臺渠道（如柜面、網銀、手機銀行）能基于統一后臺支撐，僅根據渠道特性優化展示形式與操作體驗，為后續多渠道協同奠定基礎。
2015-2020年的主題可概括為“科技引領、創新驅動”。當時，大家對科技與金融的融合認知尚未統一，尤其對公業務等傳統領域對科技手段的依賴度較低，因此科技部門率先推動技術與業務的結合，主動挖掘場景機會（如與學校等機構合作探索場景化服務）。不過，這一階段的探索更多屬于技術驅動下的“零敲碎打”，尚未形成體系化布局。在這個階段，廈門國際銀行搭建了權責明確的數據治理組織架構，建成基本完備的制度體系與數據標準體系，提升數據管理能力；有序推進分布式、微服務、云化、智能化升級改造，建立網絡安全的主動防御和縱深防護能力，構建科技運營的智慧運維模式，為業務高質量發展保駕護航。
2020-2025年是戰略驅動與數字化轉型深化階段。與上一階段“由下而上”的技術推動模式不同，本階段轉向“自上而下”的戰略驅動，核心是聚焦數字化轉型，實現科技與銀行業務發展的深度融合。我們提出了“智慧革新、數字引領”的金融科技全新發展理念，重點挖掘數據價值，推動內部運營與外部服務的全面智慧化。
在數字金融發展新形勢下，我行進一步明確了數字化轉型戰略，以“客戶旅程重塑”為抓手研究推進客戶體驗監測指標體系及兩客（即外部客戶、內部員工）監測管理的長效管理機制，推動智慧風控、智慧營銷、智慧運營、智慧決策四大智慧應用體系融合，將四大智慧能力嵌入客戶從營銷觸達、服務提供到存量運營的全旅程中，形成端到端的數字化服務鏈條。
這一過程的核心目標是實現“兩客體驗”提升：對外以客戶為中心，優化服務價值；對內以客戶經理等內部員工為紐帶，通過科技賦能提升服務效率。通過戰略引領下的體系化推進，我們將分散的智慧化舉措整合為有機整體，在方法論指導下有序推動數字金融實踐，實現了從技術驅動到戰略驅動的升級。
《21世紀》：今年是廈門國際銀行最近一個五年規劃的收尾年，你如何評價過去五年的工作成效？預計下一個五年計劃的重點方向會是什么？
張宏：整體來說，我們過去五年數字化轉型工作做得還不錯，基本上是按照規劃來進行，達到了預期的效果。目前，行里正在研究下一五年計劃。我個人覺得，人工智能應該是重要方向之一。過往我們所應用的機器學習、知識圖譜等技術，均屬于傳統人工智能范疇，其核心聚焦于結構化數據的挖掘與應用。大模型的出現，拓展了人工智能技術的能力邊界，從僅能處理結構化數據，升級為可理解自然語言、解析非結構化數據。對銀行而言，非結構化數據正是知識資產的重要組成部分，這一技術進步將釋放大量潛在價值。
大模型布局逐步深化，數據安全為首要關切
《21世紀》：從行業的角度看，大模型技術對銀行的數字化發展帶來了哪些變化？
張宏：大模型的普及將帶來兩方面深刻變革。其一，大幅降低系統使用門檻。自然語言交互讓普通人員無需專業技能，即可通過對話方式與系統溝通，自主獲取數據挖掘結果，實現計算能力的普惠化，重塑人與系統的交互模式。其二，加速知識資產的沉淀與共享。銀行內部的制度、政策及專家經驗等多以文件、筆記形式存在，大模型通過理解自然語言可將這些知識提煉并廣泛復用，助力普通員工借助AI工具快速掌握專業能力。未來，員工或將依托多個AI助手形成“虛擬團隊”，實現工作效能的躍升。
《21世紀》：廈門國際銀行在大模型方面做了哪些嘗試與探索？
張宏：我們行在大模型領域的布局起步較早。2022年底Chat GPT問世后，我們敏銳地捕捉到了大模型技術的潛力，隨即成立大模型研究小組，投入人員專項推進相關探索。2023年10月，廈門國際銀行推出了內部大模型應用“ChatXIB”。
它整合全行各部門近2萬份各類知識文檔，通過自然語言交互方式，為行內員工提供知識查詢服務，于2023年10月正式在行內開放使用。不過，這些知識文檔的應用并非簡單直接導入，而是需要經過整理、加工、優化，尤其是要確保內容的正確性，最終形成標準化知識庫后才可投入使用。目前，ChatXIB月均解決問題數從年初的1萬增加到10萬以上，已為行內人員解決問題超過70萬個，使用員工達5000余人，員工用戶覆蓋率超過65%。按當前使用量統計，ChatXIB目前已上線的場景每年預計可節省近千人月工作量。
《21世紀》：大模型的“三駕馬車”，算力、算法、數據都是必不可少的一環，哪個要素的壓力相對更大？面臨著哪些具體挑戰？
張宏：對于中小銀行而言，算力方面的壓力相對更大。一方面，算力建設需要巨額資金，對中小銀行的資金實力是較大的考驗。另一方面，有些GPU生態尚未成熟，與現有系統兼容性不夠，需要投入大量精力解決適配問題。此外，隨著大模型技術普及，內部對大模型的應用需求激增，進一步加劇了算力供給壓力。至于算法和數據，通過持續積累可逐步實現優化。
數據安全是首要關注的問題。我們所使用的大模型均未接入互聯網，核心數據不出行、不向行外輸出，但這也限制了應用場景。例如，在調研一家企業背景時，離線部署的大模型難以獲取互聯網上的最新信息。因此，如何在保障銀行敏感數據不外流的前提下，實現內部模型與外部互聯網數據的有效融合，是我們目前的研究方向。
《21世紀》：有設立專門的部門研究大模型嗎？
張宏：這幾年來，我們對人工智能領域的布局逐步深化。最初，人工智能僅僅是一個工作小組，后來成為總行科技開發部數字金融開發中心下屬的一個處。2024年，鑒于AI發展前景，將其從數字金融開發中心剝離，專門成立人工智能與模型開發中心。不僅如此，未來還將擴充該中心的人員配置，這一系列舉措充分顯示了我們行對人工智能領域重視程度。
另外，我們在2019年成立了人工智能實驗室，核心作用是為數據在業務場景中的有效應用搭建可控環境。因為涉及敏感信息與客戶隱私，銀行數據存在嚴格的管控要求。人工智能實驗室為授權人員提供了接觸生產數據的通道，支持在實驗室內部開展建模工作，同時通過技術手段和制度流程確保數據“可用不可帶離”，實現數據安全與業務應用的平衡。
讓科技力量從后臺走向前臺，真正推動業技融合
《21世紀》：為推進數字化轉型，寫好“數字金融”大文章，廈門國際銀行在組織架構方面有哪些變化嗎？
張宏：我們成立了由行長牽頭的數字化發展與客戶旅程轉型委員會（下文簡稱“數轉委”），委員會在董事會及高管層領導下統籌負責全行數字化轉型工作，數轉委下設辦公室、智慧風控、智慧營銷、智慧運營、智慧決策四個領導小組、分行數轉委，統籌協調、組織推動總分行各領域數字化轉型相關工作。
同時，還設立了由分管科技副行長牽頭的科技與安全管理委員會與數據治理委員會，統籌科技發展、安全管理及數據治理工作。定期跟進金融科技重點項目進展，協調解決項目推進的問題；每年形成關于上一年信息科技建設情況及當年度科技工作總體計劃的議案，呈報董事會審議指導。
在組織架構上，廈門國際銀行的金融科技工作包含了科技管理部、科技開發部、科技運維部三個部門。其中，科技管理部負責科技管理與科技創新相關工作，下設科技管理中心、數字化轉型與創新中心?？萍奸_發部下設五個中心，聚焦不同業務領域開發工作，分別是核心金融開發中心、網絡金融開發中心、數字金融開發中心、測試管理中心、人工智能與模型開發中心?？萍歼\維部聚焦網絡安全與系統運維，下設應用運維中心、網絡安全與基礎運維中心。
《21世紀》：怎么從機制上真正推動技術與業務的深度融合？
張宏：我們行建立了科技人員派駐工作機制。推動業技融合，需要科技力量從后臺走向前臺，深入接觸客戶與客戶經理，才能真正理解前臺業務的運作邏輯。
總行層面，通過向業務部門派駐IT經理，構建起“客戶經理、IT經理、產品經理”的三角協同模式，精準捕捉客戶需求并設計更貼合實際的解決方案，實現了科技生產力與業務需求的精準對接。分行層面，初期以“科技創新主任”為起點派駐專人，逐步在分行組建“科技創新辦公室”。目前五大分行均已設立該組織，每個辦公室配備約4-5人，整合分行科技力量，覆蓋分行場景拓展、需求處理、科技運維等各項科技相關工作，形成本地化技術支撐團隊。
科技派駐人員采用“雙向考核”機制，由科技管理部與派駐部門/分行共同評估。科技管理部負責提供技術指導與專業支持，派駐人員則承擔雙重職責：對內提質增效，通過數字化手段提升業務部門/分行內部運營質效；對外協助客戶經理走訪調研客戶，通過技術賦能業務，為客戶打造定制化解決方案。目前，科技派駐人員已實現五大分行及總行主要業務部門的全面覆蓋。截至2024年底已實現派駐部門需求工單平均處理時間減少20%，全年累計投產80個分行場景。
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