國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2024年全國居民人均可支配收入41314元。但是如果要在南京德基廣場體驗一次“商場會員專屬廁所”，至少需要湊齊4個人的全年可支配收入。
因為人為設置的“如廁門檻”，南京德基廣場的“會員制”廁所在不久前登上社媒熱搜。媒體報道中提到，要獲得這一“會員廁所”資格，消費者需在一年內(nèi)消費滿20萬元，或在180天內(nèi)日均消費累積達10萬元，有商家甚至在二手平臺上販賣會員碼。
當“上廁所也要憑會員”的事件在現(xiàn)實中發(fā)生，“會員”這個日常生活中最常見的身份，也多了一層奇幻色彩。
會員制：從“經(jīng)營神器”到“收割利器”
在互聯(lián)網(wǎng)時代，幾乎每個人都被“會員”包圍。開視頻追劇要會員，點外賣要會員，叫網(wǎng)約車要會員，連買菜、聽歌、網(wǎng)盤存文件也都離不開會員。然而“會員制”并不是互聯(lián)網(wǎng)時代的新發(fā)明。
19世紀末20世紀初，歐洲和美國上流社會就開始流行紳士俱樂部、鄉(xiāng)村高爾夫俱樂部之類的“私人俱樂部”。通過繳納年費，會員能夠享受獨家社交與休閑空間，由此也賦予會員的核心價值——身份象征與排他性權益。早期的會員制，本身是一種互利共贏的經(jīng)營模式——企業(yè)以優(yōu)惠和服務換取用戶的長期信任與忠誠，用戶則通過會員身份獲得更穩(wěn)定、更高效、更具尊重的體驗。后來互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，讓服務的邊界借助數(shù)字化手段不斷延展，會員制也有了各種各樣的形態(tài)。
例如2005年，亞馬遜在美國市場率先推出Prime會員服務，用戶只需要支付79美元的年費，就能夠享受兩日達免費配送等基礎服務。而在網(wǎng)絡購物市場初期階段，亞馬遜Prime會員的免費配送一方面提升了用戶的購物體驗，另一方面又通過高頻服務綁定低頻消費，提升了用戶的使用頻次，讓用戶感覺到“花錢更省錢”。
再到后來，亞馬遜Prime會員的權益不斷擴容，從免費配送的網(wǎng)購基礎服務一路增加到影視娛樂資源、電子書以及會員專屬折扣，甚至在2025年新增了智能語音助手Alexa的免費使用權益。通過為用戶帶來全方位的生態(tài)服務體驗，亞馬遜Prime會員體系在2018年就已擁有超1億付費用戶。
作為后來者，中國電商巨頭京東也在2015年推出了類似的京東PLUS會員，借助免郵券、會員專享價等特色服務，不斷強化平臺的“性價比”標簽，由此吸收了大量活躍用戶。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2024年四季度末，京東PLUS會員人數(shù)也已突破3400萬。
除了付費會員，積分會員也是最常見的會員制模式。例如，星巴克2009年上線的會員體系允許用戶通過消費積“星”升級，并且隨著會員等級的提升，用戶可以享受兌換飲品、優(yōu)惠券、專屬會員活動、免排隊點單等不同權益。
積分制會員雖然不需要單獨付費，但是通過積分機制與消費行為的直接綁定，會員等級帶來的身份以及權益的差異化，成為促使消費者不斷消費的潛在動力。此外，星巴克與東方航空、希爾頓酒店等其他品牌發(fā)起的聯(lián)合會員福利，也大大提升了高等級會員的優(yōu)越感。
從用戶角度來說，付費會員得到的是實實在在的增值服務，積分制會員得到的是會員身份不斷提升帶來的專屬會員服務和社交儀式感。因此，會員制作為一種“經(jīng)營神器”，其關鍵不在“收費多少”或“消費多少”，而是在可預估的成本之上，“能否讓用戶感到值得”。
然而，當下許多“會員”給到用戶的實際感受卻是截然相反的。
當“會員”走偏：套路比權益多
每個平臺最初在推出會員制時，可能都想要做到如亞馬遜、星巴克一樣的成功。但隨著競爭加劇和流量見頂，越來越多企業(yè)把“會員”當成短期變現(xiàn)工具，會員制也開始“異化”為一套精巧的心理與算法陷阱。
在視頻網(wǎng)站上，開會員幾乎成了日常追劇的標配。愛優(yōu)騰三大平臺，通過定期上線熱門劇集和綜藝，吸引用戶投入真金白銀充值平臺會員，然而用戶慢慢發(fā)現(xiàn)，“20元起”的視頻會員月卡竟然只是“最低門檻”，而會員權益也出現(xiàn)了不同程度的“縮水”。
2011年，愛奇藝率先上線會員付費模式。不過因為當時大多數(shù)網(wǎng)民已經(jīng)習慣了免費模式，且平臺之間的競爭并沒有聚焦到版權內(nèi)容上，因此用戶的付費意愿普遍不高。直到2015年，《盜墓筆記》《太子妃升職記》《瑯琊榜》等爆款劇集的熱映，推動了用戶對“內(nèi)容付費”的認可。
視頻平臺也意識到，與其把用戶流量拿去賣廣告，不如直接賺會員費，于是會員付費逐漸成為視頻平臺的主要變現(xiàn)方式。在過去10年間，視頻平臺會員在“去廣告”的基礎上，增加了“觀看獨播版權內(nèi)容”“超前點映”等額外權益，看上去會員的權益內(nèi)容變多了，但用戶的實際體驗并沒有因為權益增多而得到提升。
最初視頻網(wǎng)站的會員是可以真正“免廣告”的，但如今的付費會員雖然逃過了前貼片的商業(yè)廣告，卻逃不過平臺為了推廣熱門影視資源將預告片、明星采訪剪輯包裝出來的“VIP熱門推薦”。還有平臺聯(lián)動制片方，借用劇集的演員陣容，把中插廣告排成“小劇場”，觀感上或許更容易讓粉絲群體接受，但改變不了其廣告的本質。
除此之外，最受用戶詬病的是視頻網(wǎng)站會員的多端登錄重復收費的問題。大多數(shù)視頻網(wǎng)站采取“按終端劃分”的收費策略，手機會員與電視會員不能同享，除非用戶購買價格更高的“超級VIP”。站在用戶的角度，追劇看的是完整劇情，盡管觀看的設備不同，但內(nèi)容是重復的，就因為用的設備不同就要交“兩份錢”，這種收費機制顯然不合理。
視頻網(wǎng)站的會員尚且能夠明確感知到自己的權益被稀釋，針對“會員”用戶的算法濫用，則是更加隱蔽的陷阱。
按照付費會員的價值邏輯，用戶充值的初衷是獲得更好的服務、更實惠的價格，但在旅游平臺上，這套邏輯已然失效。2024年，《法制晚報》記者在某旅游APP上搜索三亞某度假酒店同時間同房型的價格時發(fā)現(xiàn)，黃金會員賬號顯示的價格為2910元一晚，普通會員賬號顯示的價格為2699元一晚。
事后，平臺客服回應之所以出現(xiàn)價格差異，是因為平臺針對新用戶有額外優(yōu)惠，但無論從現(xiàn)實體驗還是結果來看，會員的權益都受到了一定的損害，并且用戶身處天然劣勢地位，對自身權益的受損無從感知。平臺所謂的“會員價”“專享價”，實為“虛假優(yōu)惠”，而這種差異化運營手段也成為算法收割的擋箭牌。
事實上，會員制的逐漸“走偏”反映出其互利共贏的初衷正在被濫用：會員不再意味著“尊享”，反而成為“被割韭菜”的標簽。原本對平臺抱以信賴的“忠誠用戶”，最終成了被算法“精準收割”的人群。原本被視作品牌和用戶之間的“會員身份”，也成了被反復透支的商業(yè)手段。
會員體系的“自我瓦解”
“會員”權益是從什么時候開始被稀釋的？這個問題的答案不是一個具體的時點，而是一個難以被察覺的過程。因為只要會員體量不斷擴張，“會員”身份的優(yōu)越性和排他性就不可避免的被弱化。
近幾年，倉儲式會員超市是少有的保持持續(xù)擴張的消費業(yè)態(tài)。其中以“高品質精選超市”形象立足中國中產(chǎn)市場山姆會員店，通過主打進口、精致、家庭裝、高客單，收獲了會員人數(shù)規(guī)模的快速增長。數(shù)據(jù)顯示，2020年山姆會員店在中國的會員人數(shù)約為300萬，截至2024年，這一數(shù)字已達到500萬，2025財年（截至2025年1月）山姆中國的會員費收入仍然實現(xiàn)了超過35%的同比增長。
然而伴隨著會員規(guī)模的增長，山姆會員店也開始出現(xiàn)“品質下滑”“偷工減料”“以次充好”的質疑。
今年7月，有用戶發(fā)現(xiàn)山姆售賣的有機大豆原本從“一級”品質變成了“三級”品質，但價格卻沒變，并且原先產(chǎn)品簡介中標注的“標明非轉基因”信息也被刪除。界面新聞的報道中也提到，有用戶反饋山姆品質下降嚴重：“牛肉質量下降、荔枝有爛的、大部分不新鮮、水蜜桃沒熟沒味道、線上買的車厘茄打開就爛”。
此外，不少用戶在社交媒體吐槽，山姆會員店此前的多款“明星單品”，如太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等會員回購率高的商品被下架，取而代之的是大眾品牌如好麗友、溜溜梅、徐福記等。山姆一系列降質不降價的操作，也讓付費會員們有了“花高價辦年卡買普通超市貨”的極大落差。
為什么山姆一邊從會員身上賺會員費，一邊還要降低會員體驗？這個看似反邏輯的現(xiàn)象背后，其實是一個經(jīng)營困局。
2020年以后，除了宏觀經(jīng)濟層面的廣泛影響，國際運輸、關稅、匯率等多重因素導致進口商品成本高企。為了維持商品價格帶和毛利率，山姆也只能減少進口比例、采用國產(chǎn)“平替”。
此外，山姆會員店的核心盈利點并非“高質高價”而是“以質帶量”，即利用相對較高的產(chǎn)品品質吸引用戶進店消費，同時提供大容量的家庭裝產(chǎn)品提升客單價。這一模式雖然能夠維持較高的營收，但供應鏈的穩(wěn)定性不可控，實際利潤率也受制于供應鏈企業(yè)的議價空間。因此，山姆近幾年通過大力推廣自有品牌，將自有品牌商品比例從30%提升至60%左右，同時基于提升利潤率的目的，也對產(chǎn)品原料進行了調(diào)整。
另一個促使山姆主動“降質”的直接原因，則是會員規(guī)模擴大導致的“品控稀釋”。
從2020年到2024年，山姆在中國的會員年均增長近百萬，其會員人群結構早已從“高凈值家庭”擴展到“大眾中產(chǎn)”。全國500萬付費會員既是品牌資產(chǎn)，也帶來了更大的供貨壓力，山姆只能傾向于選擇采購低成本且供應穩(wěn)定的本地供應商，而大批量采購、售賣的倉儲模式導致山姆難以同時保持原有的精細化管理。
山姆的案例充分表明，用戶對“會員”期待的身份象征與排他性權益，本身會隨著會員規(guī)模的擴張逐漸瓦解。根源在于服務的差異化是相對的，商品和資源也是有限的，當所有人都成為“會員”，服務和資源其實并不能滿足所有人的需求。而大多數(shù)平臺為了追求業(yè)績規(guī)模，又普遍傾向于選擇降質擴容，由此加速了會員權益的稀釋。
“會員”正在逼走用戶
在商業(yè)市場上，會員制只是一種用來制造稀缺性的運營手段。
正如德基廣場的“商場會員專屬廁所”作為一種“增值服務”，既解決了少數(shù)會員的現(xiàn)實需求，也彰顯了會員身份的優(yōu)越性。
但這個把公共服務商品化的典型走偏案例，也揭露了“會員制”濫用背后的模式缺陷：在商業(yè)競爭加劇、流量紅利消退的時代，互利共贏的“會員”越來越被扭曲為“分級壁壘”“利益陷阱”——被“玩壞”的會員，正在吞噬商業(yè)和用戶之間最核心的溫度與信任。
短期來看，會員制的確能帶來穩(wěn)定收入與現(xiàn)金流。但長期來看，不限制規(guī)模化的會員模式注定不可持續(xù)。況且如今的消費者越來越理性——他們會精算各類會員權益、對比價格，甚至聯(lián)合維權。年輕一代消費者，也早已學會通過二手市場互助實現(xiàn)“會員自由”。
此外，經(jīng)濟大盤的支柱始終是普羅大眾，人為創(chuàng)造的稀缺性和不平等終究會有崩盤的一天。
對于廣大用戶而言，他們真正需要的是“會員”背后的品質和服務，不是通過層層分級制造出的“身份差異”。而當用戶發(fā)現(xiàn)“忠誠”換不來尊重，會員體系就失去了最根本的意義。
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