21獨家｜理想開年變陣：總裁馬東輝任智能汽車戰略一號位，李想精力向AI轉移
21世紀經濟報道記者 易思琳 北京報道
2025農歷新年假期一結束，理想汽車就對決策層做了一次調整。
《21汽車?一見Auto》從多位信源處獲悉，理想汽車公司最高決策組織――戰略管理委員會(以下簡稱“戰委會”)評審通過了“智能汽車戰略閉環管理方案”，委員會授權總裁馬東輝擔任智能汽車戰略負責人，負責和智能汽車業務相關的戰略目標規劃和執行落地。
在組織上，為了支持馬東輝開展相關業務，戰委會決定讓馬東輝擔任“產供銷聯席會”主任。原產供銷聯席會主任是理想汽車董事長兼CEO李想。
公告稱，這次調整要把整個汽車業務進行閉環管理，進行產銷供深度協同。
“李想依然是產供銷聯席會成員，會參與汽車相關業務決策。”一位接近理想高層的內部人士告訴《21汽車?一見Auto》。
上述人士稱，這意味著所有和整車相關的產供銷決策都要匯總到馬東輝，如2025年理想汽車整體的銷量目標、增程純電車型各自的銷量目標、還有具體車型的銷售策略、營銷預算等。
產銷供決策權交棒后，李想精力轉向 AI
此次決策層的調整是在農歷新年前一次戰略管理委員會上決定的，只涉及決策層，不涉及實體架構的變動。“是決策線，不是匯報線。匯報線，做的是人員、部門的管理，而決策線，決策的是具體的事。”另一位熟悉理想內部情況的知情人士告訴《21汽車?一見Auto》。
“調整的核心邏輯是決策層認為汽車業務已經相對成熟了，純電產品也基本成型。李想需要騰出精力鉆研AI。”上述人士對《21汽車?一見Auto》解讀。
產供銷聯席會，成立于2022年底，當時，理想遭遇問界猛烈攻勢，還面臨輿論危機。與此同時，李想意識到在智能汽車行業要“做到千億、萬億的營收規模”，需要向矩陣型組織升級。
產供銷聯席會便是這次矩陣架構升級的結果之一，成立的初衷是拉通和汽車業務相關的各個部門之間的協同，比如產品開發、供應鏈和銷售等。“這個組織里包含的高管成員要比戰委會更多，產品、供應、制造、生產、銷售等部門的負責人都在其中。”一位接近理想汽車的人士稱。產供銷聯席會每周都會開會討論，以確保各部門之間信息互通、及時調整和目標保持一致。
“車太復雜了，軟硬件、產供銷等重要環節都在不同部門下面，任何一個環節出現問題，都不能按時交付給用戶。要實現跨部門協同，做決策就需要大家湊到一個場子里面才能做決策。產供銷聯席會的作用就在于此。”熟悉華為變革體系的業內人士告訴《21汽車?一見Auto》。
在設立產供銷聯席會之后，兩年間，理想持續迭代。在該聯席會之下，圍繞AI技術、產品價值創造、產品價值傳遞、變革、用戶質量五大具體業務，又成立了相關的管理委員會。
得益于組織的協同能力，“2023年之后，理想的供應鏈發力，產能上建立了一定的彈性，當一款車型的銷量起量的時候，供應鏈能在產量調整上給出最快的響應。”理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬曾表示。
2024年，理想汽車全年銷量為50.45萬輛，是新勢力中首個達到“年交付50萬輛”里程碑的車企。同期，蔚來、零跑、小鵬、小米的年交付量分別為22.19萬輛、29.37萬輛、19萬輛、13.5萬輛。截至發稿，理想當前市值為2222億港元。蔚來、小鵬市值分別為774.19億港元、1320億港元。
汽車業務、相關的運作流程、組織架構步入正軌之后，李想終于有精力鉆研AI了。他認為，汽車是物理世界人工智能最大的應用，但不能僅僅停留在造車上。硬件是起點，但不能是終點，“我們不能做純硬件公司，這樣會錯失很多的機會。”
從學習華為，到走出華為
“公司與公司、組織與組織之間的競爭，已經不再是原來面對面地拼刺刀，而是組織迭代能力的比拼。最后比的不是誰的起點高，而是誰的成長速度快，這是企業競爭的關鍵。”李想曾說。
而理想組織的迭代，是向華為學習的成績。
理想向華為學習始于2021年。當時產品部最先引入華為 IPD 流程，圍繞每個車型組建 PDT(Product Develop Team，產品開發團隊)。車型負責人是 PDT 經理，他們幫李想管好每一個車型項目，李想對這個角色的定位是：一款產品商業成功的負責人，類似于每一款車的 CEO。
2022 年底，李想宣布全面學習華為、向矩陣型組織升級。
按照華為矩陣架構，縱向為實體公司的垂直職能部門，橫向為圍繞一級流程成立的橫向管理部門。規劃里，共有7個一級流程，分別是IPD(集成產品開發)、IPMS(集成產品營銷和銷售)、ISC(集成供應鏈管理)、DSTE(從戰略到執行)、IFS(集成財經轉型)、BT&IT(業務變革和數字化轉型、ITD(集成技術開發)。
相應地，理想也圍繞7個一級流程，成立了7個橫向部門。分別是產品部、商業部、供應部、戰略部、財經部、流程部和組織部。
多位參與理想內部IPD變革的內部人士告訴《21汽車?一見Auto》，2023年中旬，理想內部就已經完成了各個主流程的搭建，“這一階段主要弄清楚了什么是關鍵節點、到了關鍵節點應該怎么做、以及做成什么樣子。”
2023年下半年，內部開始啟動改革的第二階段。這一階段對第一階段進行了更深入、更廣泛地拓展，注重產品的全生命周期管理，重點是對各個主流程進行“互鎖”，即讓流程不僅覆蓋從產品開發到量產階段，還要覆蓋后續的商業、售后環節。
到2023年底，在跨部門協作的基礎上，理想跑通了IPD(集成產品開發)、 DSTE(從戰略到執行)、IPMS(集成產品營銷和銷售)、ISC(集成供應鏈)四大一級流程。
7個一級流程實現互鎖，完成于2024年。“2024年就已經把主要流程都跑通了。”知情人士稱。
2024年4月3日，理想大調組織架構，拆除產品部，車型PDT(產品開發團隊)和商業PCT(產品商業團隊)合并成產品線，其下按照價格帶進行分設三條產品線――40萬元以上車型由第一產品線負責，30-40萬元區間的車型由第二產品線負責，30萬元以下的車型由第三產品線負責。
產品線為最終的經營結果負責，包括毛利(包括毛利率、毛利額)、銷量。“以前大家都只看自己的事，就很難把事情做成。產品線成立之后，相當于搭建了一個臺子，讓大家看到共同的目標，勁往一塊使、去求全局最優解。”第三產品線負責人李昕陽曾告訴《21汽車?一見Auto》。
產品線運作了快一年的時間，已經進入相對穩定的運作期。李昕陽稱，L6剛上市時，產品線牽頭成立了一個上市項目組，品牌、零售、售后、商分、產品等很多部門都派出了骨干，每天開會看數據、分析、復盤、修正策略，就這樣從上市前到首銷期結束，一周七天開會，連續開了2個月。直到L6賣了5萬臺才改成雙日會。
杰蘭路數據顯示，截至2024年最后一個季度，理想L6每個月銷量穩定在2萬臺以上，分別是2.53萬臺、2.48萬臺、2.77萬臺。
但進入到新階段，理想的學習對象已經不再局限于華為。
“只有智能汽車相關的業務在學華為的軟硬件協同，而營銷、價值傳遞，從去年開始，李想便號召公司上下向小米學習。現在還在學DeepSeek，主要是學習人家如何用小資源去創造大價值，如何用盡可能少的人、數量不多的卡做出這么好用的AI。”內部人士稱。
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