頭部車企整合：從“撒豆成兵”到“握指成拳”
本報(bào)記者 劉 釗
近日，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷雙雙躍上1500萬(wàn)輛關(guān)口，新能源陣營(yíng)多點(diǎn)開(kāi)花，合資品牌止跌回升。“年中答卷”也體現(xiàn)了各車企推進(jìn)品牌、管理和資源整合的階段性改革成效。
頭部車企率先通過(guò)垂直整合、跨界協(xié)同與生態(tài)重構(gòu)，將碎片化競(jìng)爭(zhēng)推向集約化作戰(zhàn)的發(fā)展新階段，試圖完成從“撒豆成兵”到“握指成拳”的跨越式變化。例如，在完成極氪品牌與領(lǐng)克品牌整合的基礎(chǔ)上，7月15日，吉利汽車控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱“吉利汽車”)與極氪智能科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱“極氪”)簽署合并協(xié)議，吉利汽車將收購(gòu)其尚未持有的全部極氪股份，實(shí)現(xiàn)公司多品牌的深度協(xié)同。
當(dāng)前，整合已成為車企面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)降本增效、創(chuàng)新管理、提升競(jìng)爭(zhēng)力的新路徑。
行業(yè)需邁過(guò)三道坎
中國(guó)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局正呈現(xiàn)出容量增長(zhǎng)趨于平緩、行業(yè)整體利潤(rùn)率下行、市場(chǎng)集中度極低、價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的趨勢(shì)。這種無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)格局，亟須產(chǎn)業(yè)各方合力打破，整合就是變革路徑之一。
中國(guó)國(guó)際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)汽車行業(yè)委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)王俠表示，兼并整合是產(chǎn)業(yè)邁向成熟期的必然現(xiàn)象。多位業(yè)內(nèi)人士表示，眼下，汽車行業(yè)需要邁過(guò)三道坎，才能有實(shí)力應(yīng)對(duì)新能源轉(zhuǎn)型背景下的全球化競(jìng)爭(zhēng)。
一是要改變市場(chǎng)集中度極低的格局。當(dāng)前國(guó)內(nèi)超過(guò)130家整車企業(yè)，累計(jì)擁有超千個(gè)品牌，“大而散”的格局直接導(dǎo)致資源內(nèi)耗與效率低下。例如，2024年比亞迪以427萬(wàn)輛的銷量領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但這一數(shù)字僅為日本豐田集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“豐田”)銷量的一半；全行業(yè)單車?yán)麧?rùn)僅1.5萬(wàn)元，遠(yuǎn)低于豐田的單車凈利潤(rùn)水平。低集中度下的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，讓中國(guó)車企在全球產(chǎn)業(yè)鏈中難以形成議價(jià)權(quán)。
二是要避免重復(fù)無(wú)效的研發(fā)投入。隨著電動(dòng)化和智能化技術(shù)研發(fā)水平的持續(xù)深入，車企的研發(fā)費(fèi)用占比也在不斷增長(zhǎng)，然而技術(shù)成果卻并未出現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化，重復(fù)開(kāi)發(fā)造成的資源浪費(fèi)在行業(yè)內(nèi)并不鮮見(jiàn)，分散的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)使得研發(fā)投入難以形成合力。例如，在智能駕駛領(lǐng)域，各企業(yè)重復(fù)開(kāi)發(fā)類似算法的現(xiàn)象普遍存在，每年浪費(fèi)的研發(fā)資金超百億元。
三是亟須整頓價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)束行業(yè)內(nèi)卷。數(shù)據(jù)顯示，2016年國(guó)內(nèi)在售乘用車型僅515款，2019年則猛增至800款，新能源汽車領(lǐng)域更創(chuàng)造出每三天一款新車上市的紀(jì)錄。同時(shí)，過(guò)度分散的品牌矩陣正在加劇渠道內(nèi)卷，同一集團(tuán)內(nèi)不同子品牌在終端市場(chǎng)更是互相壓價(jià)，進(jìn)一步侵蝕行業(yè)利潤(rùn)。
為了在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中站穩(wěn)腳跟，頭部車企開(kāi)始主動(dòng)求變。改革和整合已成為國(guó)內(nèi)主要汽車集團(tuán)的發(fā)展主基調(diào)，通過(guò)以架構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)、資源統(tǒng)籌、管理模式為核心的集團(tuán)變革，強(qiáng)化一體化力量。例如，奇瑞汽車旗下多個(gè)品牌統(tǒng)歸于奇瑞品牌國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)群，從而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略聚焦、資源整合、強(qiáng)化協(xié)同、品牌向上。
在國(guó)元證券汽車首席分析師劉樂(lè)看來(lái)，目前中國(guó)汽車行業(yè)已進(jìn)入震蕩整合期，從需求端來(lái)看，消費(fèi)者看重品牌背書帶來(lái)的“一攬子”需求得到滿足，強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)逐步整合資源積累優(yōu)勢(shì)。從供給端來(lái)看，并購(gòu)整合、龍頭決出，劣勢(shì)產(chǎn)能出清是發(fā)展方向。
差異化整合路徑顯現(xiàn)
小鵬汽車有限公司董事長(zhǎng)何小鵬向《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，當(dāng)硬件主導(dǎo)汽車設(shè)計(jì)時(shí)，多品牌的存在是有其價(jià)值的，但隨著軟件和AI的逐漸主導(dǎo)，車企就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與整合，以適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。
當(dāng)前，頭部車企已根據(jù)自身稟賦分化出三條差異化整合路徑，其核心邏輯均是圍繞“聚焦資源、提升效率、強(qiáng)化創(chuàng)新”展開(kāi)。
垂直整合派通過(guò)核心品牌深耕以規(guī)模效應(yīng)鞏固成本優(yōu)勢(shì)。例如，吉利汽車、蔚來(lái)集團(tuán)(全稱)等頭部車企主動(dòng)收縮，從“多品牌撒網(wǎng)”到“核心品牌深耕”。吉利汽車的“品牌核聚變”戰(zhàn)略成效最為顯著。極氪上市不足一年即啟動(dòng)私有化，成為吉利汽車全資子公司，與領(lǐng)克品牌實(shí)現(xiàn)研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道的深度協(xié)同。
“整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。”吉利汽車行政總裁桂生悅向《證券日?qǐng)?bào)》記者坦言，通過(guò)內(nèi)部整合與相應(yīng)的管理變革，才能讓降本增效成果逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。據(jù)測(cè)算，吉利汽車合并極氪、領(lǐng)克品牌后，采購(gòu)成本下降約15%，生產(chǎn)線利用率提升至85%，真正實(shí)現(xiàn)“1＋1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
除了品牌的整合，今年第二季度，蔚來(lái)集團(tuán)還組建了橫向的“車型產(chǎn)品線”組織，整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、工業(yè)化、用戶體驗(yàn)與服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，旨在打通產(chǎn)品到市場(chǎng)的全鏈條，提升跨部門協(xié)作效率。
蔚來(lái)集團(tuán)董事長(zhǎng)李斌在接受《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，公司的CBU(基本經(jīng)營(yíng)單元)持續(xù)深入推進(jìn)。蔚來(lái)各業(yè)務(wù)集群持續(xù)推動(dòng)組織瘦身，合并部門并縮減人員規(guī)模。整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力得到明顯提升。
如果說(shuō)垂直整合是行業(yè)自我革新的表現(xiàn)，那么開(kāi)放合作派的車企則用行動(dòng)證明了協(xié)同的力量。比如，浙江零跑科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“零跑汽車”)通過(guò)全域自研降低對(duì)外包的依賴，隨著量產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，采購(gòu)成本明顯下降，并將自研的核心技術(shù)模塊對(duì)外輸出，實(shí)現(xiàn)技術(shù)價(jià)值的最大化。
產(chǎn)能出清派的整合動(dòng)作則直指行業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾。隨著新能源汽車市場(chǎng)滲透率持續(xù)攀升，燃油車市場(chǎng)需求萎縮，產(chǎn)能利用率大幅下滑，部分合資車企產(chǎn)能利用率甚至不足40%。對(duì)此，上汽通用汽車有限公司審時(shí)度勢(shì)關(guān)閉部分燃油車工廠，廣汽三菱汽車銷售有限公司將廠房租給廣汽埃安新能源汽車股份有限公司，正是對(duì)這種市場(chǎng)變化的主動(dòng)應(yīng)對(duì)。通過(guò)淘汰低效產(chǎn)能，將土地、設(shè)備等資源轉(zhuǎn)向新能源汽車生產(chǎn)，不僅優(yōu)化了自身的資源配置，也推動(dòng)了行業(yè)的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)調(diào)整，為新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展騰出空間。
“無(wú)論是垂直整合、開(kāi)放合作還是產(chǎn)能出清，這些差異化路徑的最終目標(biāo)都是通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，提升企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的效率與競(jìng)爭(zhēng)力。在這一過(guò)程中，企業(yè)不斷聚焦核心業(yè)務(wù)，減少內(nèi)耗與重復(fù)投入，將更多精力放在技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)拓展上。”中國(guó)歐洲經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作協(xié)會(huì)智能網(wǎng)聯(lián)汽車分會(huì)秘書長(zhǎng)林示向《證券日?qǐng)?bào)》記者表示。
從規(guī)模效應(yīng)來(lái)看，整合通過(guò)資源集中實(shí)現(xiàn)全鏈條成本優(yōu)化。同時(shí)，技術(shù)協(xié)同打破了分散研發(fā)的壁壘，加速創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化。更深層的意義在于，整合推動(dòng)了行業(yè)從“內(nèi)卷式”消耗轉(zhuǎn)向生態(tài)化共創(chuàng)，構(gòu)建起了可持續(xù)的發(fā)展動(dòng)能。
重構(gòu)全球價(jià)值鏈
如果說(shuō)現(xiàn)階段中國(guó)汽車行業(yè)還只是開(kāi)始“合”，接下來(lái)，必定還有更加劇烈的“整”。只有“整”出新質(zhì)生產(chǎn)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)汽車行業(yè)才能站穩(wěn)全球價(jià)值鏈新高地。
北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究中心主任紀(jì)雪洪在接受《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示，整合的終極價(jià)值，在于打破企業(yè)邊界與產(chǎn)業(yè)壁壘，構(gòu)建以“技術(shù)+資本+生態(tài)”為核心的新發(fā)展動(dòng)能。在這期間，兩種主流變化值得期待。
一方面，技術(shù)協(xié)同與資本聯(lián)動(dòng)，會(huì)激活汽車生態(tài)乘數(shù)效應(yīng)。整合后的企業(yè)通過(guò)技術(shù)共享與資本紐帶，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游、跨行業(yè)伙伴納入生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，形成“1+N”的創(chuàng)新合力。例如，廣汽集團(tuán)與華為聯(lián)合構(gòu)建的智能駕駛生態(tài)，不僅將城市NOA(導(dǎo)航輔助駕駛)功能的研發(fā)周期縮短，更吸引了30余家零部件企業(yè)加入技術(shù)聯(lián)盟，共同迭代算法。
另一方面，整合將賦予中國(guó)車企產(chǎn)業(yè)鏈整體輸出能力，“出海”模式從“貿(mào)易出口”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)輸出”，推動(dòng)車企“出海”從“賣產(chǎn)品”升級(jí)為“建生態(tài)”，重構(gòu)全球價(jià)值鏈。例如，比亞迪將刀片電池生產(chǎn)技術(shù)授權(quán)給歐洲車企，吉利汽車的SEA架構(gòu)成為多國(guó)新能源車型的基礎(chǔ)平臺(tái)，這種產(chǎn)業(yè)輸出不僅提升了中國(guó)汽車的全球市場(chǎng)份額，更將技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈模式推向世界。這意味著中國(guó)汽車已從“產(chǎn)品出海”進(jìn)入到“標(biāo)準(zhǔn)出海”新階段。
紀(jì)雪洪表示，當(dāng)頭部車企完成內(nèi)部資源聚合后，競(jìng)爭(zhēng)維度已從單一產(chǎn)品比拼升級(jí)為生態(tài)體系較量，這種轉(zhuǎn)變正推動(dòng)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“價(jià)值創(chuàng)造”躍遷。
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