角落，是健身器材的命運。
跑步機變成了晾衣架，健身鏡蒙著一層灰，如果你能做好健身這門違背人性的生意，那你就能做好任何事情。
賣出產品只是開始，真正的挑戰是如何讓用戶不斷回來、持續使用、產生復購或續費。
海內海外，有三種解法值得借鑒：
內容訂閱化、AI 硬件化、垂直場景化——健身內容是紅利嗎？
早幾年，Peloton 是美國科技圈的寵兒：動感單車連線教練直播，實時互動打榜，“居家社交健身”一度被炒成未來生活方式。
同一時間，中國也在上演全民居家運動——“劉畊宏女孩”熱潮席卷抖音、 B 站、小紅書，健身成了居家的情緒出口，重點還免費。
隔著半個地球的同步狂熱，看似風馬牛不相及，卻有一致的商業底色：訂閱。
Peloton 通過內容訂閱+社交機制實現商業化，是全球健身行業的范式。
而劉畊宏在社媒保持活躍，讓粉絲長期關注，再通過帶貨變現，本身也是一種“軟訂閱”。
訂閱模式的優勢，在健身行業尤為明顯。因為健身是反人性的——絕大多數人很難長期堅持。
近幾年，中國頭部的健身房一兆韋德、金吉鳥、威爾仕逐一覆滅，就倒在了與人性對賭失敗。
剛開業時，人多、設備新，3k 的年卡供不應求；但設備舊了、人也少了，一年前還能賣 3k 的卡，現在 2k 才能賣出去。
要是隔壁新開一家店，人少、設備新，跟曾經的你一樣標價 3k，還會進一步搶走你的客源。到了這時候，只能靠賣 2 年卡、5 年卡、終身卡……不斷向未來透支。
但消費者連愛情都不相信永久，更不會相信你。而且業內都心知肚明——能賣兩年以上的卡，大概率就是在為跑路做準備。
訂閱制則反其道而行之：門檻低、決策快，用戶可以一時興起就付費加入，即便后來因為惰性忘記取消，也會源源不斷地產生收入。
Peloton 2025 財年第 3 季度的財報，證明了這種模式的可行性。
高毛利訂閱收入（占比67%），平均月自由現金流約 1980 萬美元，全年估算 2.37 億美元，核心訂閱業務產生的現金流已足夠覆蓋經營成本。
但健身器材是一個低頻、重資產、長生命周期的消費品，單車和橢圓機這種產品并沒有持續的替代需求。
Peloton 接下來要考慮的是，如何在硬件銷售放緩的背景下，保持新用戶持續流入并優先考慮他們的品牌，并進一步挖掘訂閱用戶的長期價值。
而劉畊宏作為 IP 的價值在于持續性，只要內容更新、形象健康，就始終有商業空間。
內容，需要一個足夠熱的時代背景，就像每個人都有“三分鐘成名的機會”。
但健身行業要走得更遠，不能只靠熱度驅動，更要成為用戶長期行為的一部分。
AI+硬件，內容的另一歸宿
Keep 是中國健身內容平臺的代表。
它也嘗試過 Peloton 的路徑——通過內容訂閱和社區驅動商業化。
不同的是，它的 App 免費開放、課程豐富、社區打卡體系完整，能讓新人迅速上手，借此成功積累了一波早期用戶。
但問題是，中國市場的付費意愿不足，內容也缺乏壁壘。
Keep 上簽約的網紅教練和課程，幾乎都能在 B 站、抖音上找到免費版。課程內容本身的“專業”與“稀缺”，無法轉化為持續的付費動力。
對于用戶來說，Keep 是“好用”，但不是“非用不可”。
轉向硬件，是它過去兩年最務實的決定。
從財報看，Keep 最大的收入來源是自有品牌的運動產品。通過 App 與穿戴設備、智能器材形成訓練閉環，實現推薦、反饋、追蹤的流程整合。
它也曾嘗試出海，推出國際版 App“Keep Trainer”，繼續內容+打卡+社區的套路，但在海外市場水土不服，很快退出主流榜單。
另一位玩家，則選擇了不同路線。
Peloton 是先有硬件，再用內容增值，動感單車只是入場券，用戶要有它才能消費到 Peloton 的課程和社交功能。
優勢是綁定度強，劣勢是內容維度受限。單車訓練的題材再多，無非也是音樂、頻率、教練風格等變化。
而 Keep 是先有內容，再加硬件，核心資產仍是 APP 里的課程體系、訓練計劃、社區氛圍。
沒有 Keep 手環，仍然可以在完成訓練后預估熱量消耗；用 Keep 的跑步機，也可以在薄荷健康上記錄運動。
中國品牌 AEKE 走的是第 3 條路，把個性化訓練能力徹底嵌進硬件。就是賣健身鏡，開機直接運動，不依賴額外訂閱來維持體驗。
健身鏡品類的成立，與 AI 技術發展有關。
產品可以通過攝像頭和視覺識別技術，捕捉用戶的姿態與動作，配合紅外深度感應，獲取空間和身體位置信息，再借助 AI 算法進行實時分析和反饋。
因此，一面鏡子既成為“大屏播放視頻”，也能做個性化指導的交互式硬件。
這種路徑，在海外市場也獲得了初步驗證。
AEKE 先后通過 Kickstarter、Indiegogo 等平臺完成數輪眾籌，僅首發項目便斬獲近千萬人民幣的預售額，并已逐步擴張至北美、歐洲、中東等市場。
對早期品牌而言，這種以眾籌驗證產品模式、再精細投入本地化的方式，比直接硬碰渠道或買量，更務實。
當然，AEKE 的體量仍小，要走多遠，還要看接下來市場的驗證。
它也要面對健身鏡品類的普遍難題：硬件高單價，用戶使用黏性易下降；一旦健身習慣中斷，就在角落吃灰。
AEKE 的 AI 模型要足夠智能，服務機制要持續進化，才有可能延長用戶使用周期，抵御生命周期短、復購低的風險。
健身，也是一門重運營生意
其實拋開資本敘事和內容幻想，生意是整合渠道能力和供應鏈控制力。
TopFitness 是個典型的例子：賣設備，做交付。
一頭抓 C 端消費者，提供中高端家用健身器械。
另一頭深扎 B 端場景，為公寓、寫字樓、酒店和健身房打造定制化健身空間，從產品選型、場地規劃、到運輸安裝、售后維護，一站式打包。
疫情期間家用健身爆發，TopFitness 借勢擴張。但熱度過去后，市場迅速降溫，供需失衡、庫存壓力和價格戰接踵而至。
為了對沖，它拓展渠道（官網、電商平臺、線下體驗店），引入多品牌和新品類（智能器械、康復設備、便攜式裝備等），同時推出“融資租賃”“設備分期”這類靈活方案，試圖拉長消費者的決策和使用周期。
但這類器械零售的模式天然具備挑戰：
產品單價高、庫存成本重，容易陷入資金鏈緊張。
器械更新換代的速度快，可能被快速貶值的庫存套牢。
TopFitness 真正的壁壘在于商用業務——”空間交付“。從健身房布局、器材搭配，到施工規劃、安裝維保，再到運營培訓，給了客戶一站式方案。適配于那些有預算，但缺乏健身專業能力的 B 端客戶：地產商、寫字樓、公寓、康養中心。
不過，這條路同樣面臨挑戰。
B 端需求體量有限，拓展周期長，議價能力強，服務鏈條長且重，對團隊提出了極高要求。
TopFitness 下一步的突破口，或許在于如何將“空間交付”的能力向下沉市場延伸，開發標準化產品包，提高單位人效與坪效。
下一步，健身品牌要怎么做？
健身器材、AI 系統、內容課程……每一個切入口都有人試過，也都踩過坑。
Peloton、Keep、AEKE、TopFitness 它們所代表的，并非“對錯之分”，而是不同階段、不同背景下的選擇。
Peloton 的經驗，是訂閱模式可行，但需要持續引流和留存策略。
Keep 的挑戰，是本地市場差異，如何創造新的價值感。
AEKE 的突破，是把硬件做成陪伴系統，綁定用戶行為。
TopFitness 的立足點，是用交付和空間解決方案承接落地場景。
未來還會有新形態，比如新的健身空間、更高收益的健身方式、更智能化的器械方案……
但健身不只是內容，也不只是硬件，它是用戶行為的長期綁定。
誰能提供最長期、最穩定、最可信賴的解決方案，誰就能留住用戶。
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