創始人Chip Wilson的公開信像一聲驚雷，試圖震醒沉浸在數字增長中的lululemon。
“當我在1998年創立lululemon時，這個品牌建立在對創新、產品、文化和顧客體驗的專注追求之上。我們開創了‘技術型產品’的商業模式，創造了一個全新的服飾品牌，率先實踐社區營銷，并設計出連冰箱都能管理的簡單高效的系統流程。
到品牌25周年時，lululemon本應成為一家市值千億美元的公司。但現實是，它的增長曲線正在下滑，為什么？
lululemon的董事們系統地拆解了其商業模式，并流失了那些掌握著公司成功之本的專業知識的員工。如同空難很少源于單一故障，而是一連串的錯誤。”
這是lululemon創始人Chip Wilson近日自費在《華爾街日報》買下整版廣告，發表的一封致全體董事會的公開信，開篇就是靈魂暴擊，拷問lululemon作為一家明星公司已在失速，問題究竟出在哪里。
截至發稿，lululemon暫未公開回應創始人Chip Wilson的公開信事件。
作為lululemon的創始人，Chip Wilson是一個極其擁有商業和產品眼光的人，他總是提前預判，并精準踩中每個時期的運動潮流趨勢，從最早創立滑雪、沖浪服品牌，到創辦瑜伽服品牌lululemon，再到投資戶外品牌始祖鳥。曾憑借精準的潮流預判，站在風口之上的lululemon，在美股的表現一度需要用驚艷來形容。
這已不是Chip Wilson第一次“發難”lululemon管理層，但這一次，他的炮火前所未有地猛烈。
他將矛頭直指問題的核心——從表面來看，lululemon依然光鮮，但正在失去靈魂，而“兇手”，正是那個由財務和運營專家組成的、取悅華爾街的管理層，以及一個失職的董事會提名與治理委員會，未能守護公司長期愿景。
創始人眼中的“五宗罪”
在Chip Wilson看來，lululemon的衰落不是偶然，而是一場“系統性拆解”。每一刀，都精準地砍在了品牌的命脈上，他將這一連串的小錯誤梳理為致命“五宗罪”：
第一，當創始人離開后，董事會往往由運營或者財務導向的管理層組成，他們對季度業績的忠誠度遠高于對長期戰略的堅持。一個缺乏遠見的公司，失去了對產品和長期戰略的激情與信仰，而以運營和財務驅動的管理層，則缺乏理解市場脈搏的能力。
第二，“GAP化”，將創意讓位于了商人。每隔幾年，一個以設計為核心的品牌都會絆倒。當這種情況發生時，MBA和商人們蜂擁而至，聲稱自己才是能讓季度業績更漂亮的“成年人”。
為了滿足短期預測，商人們追隨算法，加倍押注于上季的暢銷產品。這種做法扼殺了冒險和創新，新鮮的創新產品不再出現。結果就是：創新消失，品牌變得可預測，平庸，消費者轉身離開，最有創造力的創意人也隨之離開。
第三，是多米諾骨牌效應。當頂尖人才流失時，短期業績看似依舊強勁。董事會通過迅速增長的規模收割回報，通過規模經濟擴大利潤率，華爾街為之歡呼，董事與高管自信膨脹。與此同時，競爭者趁虛而入，抓住機會，推出更具創新力的產品。lululemon失去了內部積累的專業知識和經驗，機構知識隨著人才流失，往往流向競爭對手，取而代之的是從其他品牌引進的管理者和僵化的商業思維。
為了追求增長，lululemon在健身鏡品牌 Mirror上“浪費”了數億美元，導致百億美元市值蒸發。為了進一步壓縮利潤空間，董事們降低面料標準和技術成分，稀釋了品牌原本的高端定位。
第四，文化侵蝕與流失。新的高管們來自傳統公司，他們追求的是短期增長和品牌重塑，這些人不愿面對自己的問題，于是將責任歸咎于他人，并試圖更換CEO，但三次都未能培養出內部接班人。伴隨品牌逐漸疲軟，沒有有能力的人愿意接手CEO職位。
提名委員會難以吸引董事，因為沒有優秀的領導者愿意加入一艘沉船。
第五，也是最后一點，是“酷”感靈魂的喪失。董事會堅持尋找會“說華爾街語言”的財務型CEO，拒絕讓產品驅動的領導人執掌品牌，這類財務型管理者不了解如何激發創意人才，甚至不明白偉大的產品源自于哪里。沒有對設計的熱愛，品牌也就失去了靈魂。
lululemon忘記了自己的繆斯，那位啟迪文化，而非僅僅追隨文化的女性。通過向主流靠攏，試圖取悅所有人，lululemon 失去了其“品牌力量”所創造的50%的市值。它失去了優勢，也隨之失去了雇傭最優秀人才的能力。
遠見與增長的博弈
實際上，Chip Wilson很早就開始“怒批”lululemon管理層。2014年，因未能遵守股東準則被剝奪了董事會成員任命權，盡管仍持有約8%公司股份。這成為后續持續發聲的起點。2015年，離開公司董事會，徹底告別了自己一手創辦的公司。
2024年3月，Chip Wilson曾在LinkedIn上發帖，回應此前lululemon首席執行官Calvin McDonald在同年1月分享的一份聲明，延續對品牌發展的批評。Chip Wilson表示，對lululemon為了追求利潤，推出廉價的腈綸毛衣等產品，慢慢成為下一個GAP而感到悲傷，并提到，Calvin McDonald是一位優秀的首席執行官，但缺乏遠見，因為他在決策中給予了“大眾品味”太多的自由度。
Chip Wilson在親述的《lululemon方法》中也提到，“我堅決認為，我們不需要將我們的產品線多元化，而是應該將重點放在核心產品的持續設計和創新上”，并多次親述和職業經理人CEO們的數次沖突——“我的風格是力爭勝利，而董事們卻是但求不敗”。
如今，“力爭勝利”的創始人與“但求不敗”的職業經理人之間的戰爭再次公開化，但在筆者看來，這場爭議的本質不是創始人與職業經理人的舊怨重提，而是關于品牌長期愿景與短期增長之間的終極博弈。
在創始人Chip Wilson眼中，lululemon表面的數字增長，已是損害企業長期發展的毒藥。這一指控并非空穴來風。
首先是， lululemon 是否真的失去創新力？
Chip Wilson在公開信中指出管理層“短期主義導致創新流失”，這一觀點得到部分行業高管的認同——某運動服飾品牌CEO告訴虎嗅，近年確實觀察到lululemon的產品差異化在減弱，lululemon 8年前的產品，和現在的產品是存在一些區別的。
該人士認為，“lululemon以前的產品細節和面料品質做得非常好。現在賣的比較好的產品線，都是創始人Chip Wilson在任期間的產品。創始人走后，lululemon產生出超級爆品的魔力出現波動。”
lululemon也在走進一場“多元化”的迷失，越來越與曾經堅持的“Super girls”定位漸行漸遠。
一位不愿具名的資深運動服裝設計師對虎嗅表示，其實大多運動品牌，都是從足球、籃球、田徑某一項運動起家，再向多品類拓展發展。但品類多元化可能導致lululemon品牌定位稀釋。
他提到，從行業案例來看，品類擴張是否稀釋定位，取決于“核心品類與延伸品類的關聯性”—— 耐克從跑鞋延伸到籃球鞋、運動服飾，因均圍繞“運動功能”，未稀釋定位；但部分品牌從專業運動延伸到休閑服飾，確實出現定位模糊。
“lululemon2022年后將重點增長空間從瑜伽服延伸到跑鞋，兩者同屬運動品類，但跑鞋市場競爭激烈，想要將一雙千元價位的跑鞋賣成爆款依然有難度。在小紅書等社交平臺上，不少消費者吐槽，買lululemon跑鞋的人，多少是有點在為愛發電的意味。從運動鞋領域來說，跑鞋市場也已足夠成熟和細分。不過，這一擴張的合理性需結合具體產品力判斷，而非絕對化否定。”
Chip Wilson的擔憂，還清晰體現在財報上。
從業績增長預期來看，lululemon的財務數據正在敲響警鐘，增長的B面，是北美持續“熄火”，中國“續命”。
2025財年一季報顯示，lululemon四年來首次一季度凈利下滑；國際業務營收同比增長19%，其中中國大陸市場凈營收增速達21%。相比上年第一季度，中國大陸市場增速放緩，但還是遠超其他地區。2025財年一季度，美洲地區（美國、加拿大）凈營收僅同比增長3%。2024財年四季度，中國大陸地區凈營收增速46%，美洲地區增速僅為7%。
到2025財年第二季度，lululemon中國大陸表現繼續強勁，凈營收增長25%（固定匯率下為24%）；中國市場可比門店銷售額同比增長17%，其他國際地區增長12%；而美洲地區凈營收只增長了1%。
進入2025年，lululemon在中國市場加足馬力，發起了進入中國以來最盛大的瑜伽活動Align?十周年，并陸續舉辦“Scuba動態劇場”等一系列營銷活動。
但lululemon也指出，中國大陸一線城市開始出現宏觀壓力跡象。lululemon在中國下沉市場發力明顯，截至2025年初，在中國超過30%的門店位于二三線城市，在下沉市場，lululemon門店正面臨高定位與低消費力的矛盾。
重生之路：一場需要勇氣的“靈魂復興”
lululemon創始人Chip Wilson并非一味批判，在公開信的結尾，他給出了lululemon五條需要勇氣的“重生之路”：
一是要把產品與品牌重新放回核心，重建知識體系和流程，讓創新回歸，9個月完成，而不是兩年；
二是讓創業者精神重新進入董事會；
三是賦能創意領導者，而非財務管理者；
四是停止討好華爾街而犧牲客戶體驗；
五是重新找回“繆斯”——那個激發品牌靈魂的女性。
Chip Wilson強調，這個世界并不需要另一個只會追求季度增長的服飾公司，它需要遠見，品牌可以持續增長，但增長本身不是成功的象征。
“真正的成功來源于創新和品牌聲譽，當這兩者穩固，增長會自然到來——而非被強迫推動。道路很清晰，但前提是：lululemon必須擁有一個多元且有遠見的董事會。”
實際上，lululemon管理層有在努力讓lululemon重回榮光，種種動作都在回應對“創新不足”的質疑。
在9月份的2025財年二季報分析師電話會議上，lululemon高管表示，部分核心系列如 Scuba、Softstreme 等面臨消費者審美疲勞，而運動類產品持續增長，因此需調整休閑品類創新節奏。
60%運動類與40%休閑類的比例一直是lululemon產品層面的歷史基準。lululemon表示，下半年產品主要聚焦三個重點領域：維持運動品類的增長勢頭，設計休閑社交類新品，以及為經典款注入新元素。
lululemon下半年將推出 Loungeful 和 Big Cozy 等新品，將新品比例從當前的23%提升至2026年春季的35%，重點覆蓋休閑社交類的創新需求，如 Daydrift、BeCalm 等新品已獲積極反饋，加上 Big Cozy 等后續款式，預計 2026 年春季能有效改善品類結構。同時加強設計團隊。
但當一家公司開始談論“轉型”和“提升新品比例”時，往往意味著它的創新引擎可能早已瀕臨熄火。
lululemon創始人Chip Wilson，顯然不想坐視熄火發生，他用公開信，急迫震醒那個沉浸在數字增長中的巨人。
在Chip Wilson的勾畫中，lululemon未來道路已經清晰，重回榮光的答案藏在關于“靈魂”的博弈之中——讓創新回歸，讓“創業者精神”重新進入董事會，并重新找回“繆斯”——那個激發品牌靈魂的女性。前提還有，lululemon必須擁有一個“多元且有遠見的董事會”，以最大程度上避免自己成為下一個GAP。
lululemon 的博弈故事并非個案——從耐克到安踏，運動服飾行業都曾面臨短期增長壓力與長期品牌壁壘的共性挑戰。這是無數明星運動公司走過的“創新與短期業績平衡”經典困境。
當規模成為目標，增長成為信仰，品牌的初心和靈魂是否注定要被犧牲？
在筆者看來，哪條道路都沒有“誰對誰錯”，而應是 “哪種前提更符合當前行業環境與公司階段”。
這場博弈的答案也不在于財務報表，而在于那個最簡單的問題：當女孩們下一次想買一條瑜伽褲時，她還會第一時間想到lululemon嗎？如果答案猶豫了，那么所有的增長，都只是為一場更盛大的落幕支付的費用。
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