“萬(wàn)物其實(shí)是沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。”2017年5月接受《財(cái)經(jīng)》采訪，當(dāng)被問(wèn)及業(yè)務(wù)邊界時(shí)，美團(tuán)掌門人王興如是說(shuō)。
彼時(shí)的王興信奉所謂“無(wú)限游戲”，剛剛帶領(lǐng)美團(tuán)試水網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，即將與如日中天的滴滴正面碰撞。在團(tuán)購(gòu)、外賣、酒旅、支付等領(lǐng)域，美團(tuán)同樣布下棋子，展開(kāi)競(jìng)逐。
八年后，王興昔日射出的“子彈”，正呼嘯著襲往王興自己。
今年2月，京東以外賣殺入美團(tuán)后院。劉強(qiáng)東后來(lái)在朋友圈說(shuō)，零售不是京東的，任何人都可以做；做外賣也一樣。
美團(tuán)PK京東，是2025年互聯(lián)網(wǎng)圈最引人關(guān)注的戰(zhàn)事之一，也是大廠高度“內(nèi)卷”的又一個(gè)縮影。
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)早已走過(guò)了生機(jī)勃勃、萬(wàn)物競(jìng)發(fā)的黃金年代。大廠要獲得增長(zhǎng)越來(lái)越困難，只能靠拉長(zhǎng)戰(zhàn)線來(lái)爭(zhēng)奪增量，常常把筷子伸到別人的碗里，摩擦碰撞不可避免。
一度沉寂的燒錢大戰(zhàn)，自去年起再度打響。先是電商平臺(tái)拼低價(jià)，再到AI大模型應(yīng)用拼投放，如今大廠又在外賣和即時(shí)零售領(lǐng)域砸下巨資。京東外賣號(hào)稱一年內(nèi)投入超百億元補(bǔ)貼，美團(tuán)則宣布，未來(lái)三年將向餐飲行業(yè)整體投入1000億元。
過(guò)去二十余年間，戰(zhàn)爭(zhēng)，以及戰(zhàn)爭(zhēng)間隙的和平，是互聯(lián)網(wǎng)大廠的生存常態(tài)。商戰(zhàn)必然導(dǎo)致所有參戰(zhàn)方的成本飆升、業(yè)務(wù)板蕩，最終卻只會(huì)有一個(gè)勝利者。大廠戰(zhàn)爭(zhēng)，越來(lái)越像沒(méi)有盡頭的零和博弈。
更深層的矛盾是，“大炮一響，黃金萬(wàn)兩”的連綿戰(zhàn)事，損耗了大廠寶貴的現(xiàn)金、占據(jù)了資源，卻沒(méi)能把護(hù)城河挖深。
昔日的共享單車、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，如今的電商、AI、外賣戰(zhàn)事，大廠通過(guò)燒錢換來(lái)了流量暴漲、用戶云集，卻很難將用戶沉淀下來(lái)、轉(zhuǎn)化為粉絲，長(zhǎng)期為己所用。大廠的主業(yè)，并未在激烈戰(zhàn)爭(zhēng)中愈發(fā)強(qiáng)大，反而受累于資源分散，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉近差距。
大廠的仗，越打越困難，越打越雞肋。相比之下，資金、資源都要差一檔的中廠，反而越活越滋潤(rùn)，路越走越寬。
5月中旬，網(wǎng)易、攜程等多家中型互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)布第一季度業(yè)績(jī)。在互聯(lián)網(wǎng)整體增長(zhǎng)大幅放緩的背景下，這些中廠依然實(shí)現(xiàn)了較快的營(yíng)收增長(zhǎng)——網(wǎng)易同比增長(zhǎng)7%，攜程增長(zhǎng)16%。
另一方面，中廠的賺錢能力不容小覷。上季度，網(wǎng)易經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)36.9%，攜程經(jīng)調(diào)整EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤(rùn)）同比增長(zhǎng)31%。
過(guò)去一年多的電商、AI和外賣大戰(zhàn)，中廠并沒(méi)有“上桌”參與角逐。不燒錢、不擴(kuò)張、恪守主業(yè)的中廠，通過(guò)把主業(yè)護(hù)城河挖深，同樣獲得了較為穩(wěn)固的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
中廠活得更健康，也讓中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值評(píng)估體系面臨重塑。在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)之外，互聯(lián)網(wǎng)公司的正內(nèi)部性和正外部性，變得越來(lái)越重要。在這兩方面，競(jìng)爭(zhēng)壓力較小的中廠常常比大廠做得更多、更好。
中廠從來(lái)不是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的主角。但隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)增速回歸常態(tài)、商業(yè)邏輯回歸常識(shí)，中廠的“秘密”正在被重新發(fā)現(xiàn)。
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中廠并非第一天就決定要做中廠。
在創(chuàng)業(yè)初期，網(wǎng)易、攜程等公司同樣積極出擊，希望成為舞臺(tái)主角。但最終，他們沒(méi)能成為最大贏家，只能退而求其次，接受營(yíng)收、利潤(rùn)、用戶都比行業(yè)龍頭差一截的現(xiàn)實(shí)。
身居第二梯隊(duì)，中廠無(wú)法依靠規(guī)模效應(yīng)，獲得超越行業(yè)平均水平的賺錢能力，促使他們格外注重單位經(jīng)濟(jì)模型和季度盈利。
網(wǎng)易和攜程是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)資格最老的初代玩家，上市皆有二十余年。網(wǎng)易除了上市初期遭遇全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的危機(jī)，幾乎從未虧損。攜程在2014年和2020年分別因行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)和新冠疫情虧了錢，但很快回到了盈利軌道。
常年盈利為中廠沉淀了豐厚的現(xiàn)金。截至今年第一季度末，網(wǎng)易凈現(xiàn)金儲(chǔ)備高達(dá)1370億元，攜程則握有929億元。
中廠手中大筆現(xiàn)金，且持續(xù)賺錢，卻極少參與燒錢大戰(zhàn)。特別是最近幾年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大局已定，低垂果實(shí)采摘殆盡，中廠在營(yíng)銷上顯得更加“摳門”。
今年第一季度，網(wǎng)易營(yíng)銷費(fèi)用的營(yíng)收占比不到10%，攜程為21.7%。與主要互聯(lián)網(wǎng)公司相比，兩家中廠的營(yíng)銷投入處于較低水平。
中廠利潤(rùn)率雖高，但利潤(rùn)規(guī)模有限，于是逐漸形成了量入為出、小心花錢的長(zhǎng)期策略。相比之下，大廠的營(yíng)收和利潤(rùn)大了一個(gè)數(shù)量級(jí)，更愿意將增長(zhǎng)放在利潤(rùn)之上。
早年間，圍繞支付、外賣、網(wǎng)約車、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、共享單車、共享充電寶等業(yè)務(wù)，大廠都曾砸下重金。特別是網(wǎng)約車和社區(qū)團(tuán)購(gòu)，堪稱中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)誕生以來(lái)燒錢最兇猛的兩場(chǎng)戰(zhàn)役。
大廠愿意燒錢的前提是，互聯(lián)網(wǎng)仍在狂飆突進(jìn)，信息高速公路不斷向遠(yuǎn)方延伸，把油門踩到底、不顧一切狂飆，才最有機(jī)會(huì)勝出。
在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)勃然興起的二十年間，用戶每天都在增長(zhǎng)，燒錢效力驚人，大廠獲得豐厚回報(bào)之后，將這套打法延續(xù)至今。去年的電商價(jià)格戰(zhàn)，字節(jié)騰訊的AI應(yīng)用大戰(zhàn)，再到今年上半年的美團(tuán)京東阿里“外賣三國(guó)殺”，大廠紛紛揮舞支票簿，試圖復(fù)刻昔日成功。
但時(shí)過(guò)境遷，互聯(lián)網(wǎng)新用戶紅利早已枯竭，拉新和留存成本飆升，大廠燒錢的邊際效應(yīng)正在快速萎縮。更何況，新環(huán)境也不允許燒錢大戰(zhàn)再度重演——外賣大戰(zhàn)剛剛打響，美團(tuán)、京東、餓了么即東北約談，要求合法規(guī)范經(jīng)營(yíng)，公平有序競(jìng)爭(zhēng)。
將利潤(rùn)放在增長(zhǎng)之上的中廠，更適合中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)下的“體質(zhì)”。
單位經(jīng)濟(jì)模型為正、公司持續(xù)賺錢，意味著企業(yè)有主營(yíng)業(yè)務(wù)做支撐，不至于大起大落，更容易應(yīng)對(duì)行業(yè)波動(dòng)，穿越經(jīng)濟(jì)周期。
比如，疫情期間，攜程業(yè)績(jī)一度大跌；但疫情結(jié)束后，攜程依然是OTA一哥，業(yè)績(jī)很快回到正常軌道。網(wǎng)易近些年多款新游戲“撲街”，其中不乏《射雕》這樣的大作，但在《夢(mèng)幻西游》《逆水寒》等老游戲的支撐下，單季度利潤(rùn)仍然突破百億。
不折騰、不燒錢就能穩(wěn)定賺錢，是互聯(lián)網(wǎng)大廠期待的活法。
大廠之所以燒錢，歸根結(jié)底是主業(yè)漲不動(dòng)了，需要開(kāi)辟第二曲線，依靠新業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)。而在培育新業(yè)務(wù)時(shí)，大廠存在明顯的路徑依賴，心態(tài)也急于求成，于是砸錢成為標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。但事實(shí)證明，燒錢的功效已經(jīng)大大滑坡，難以緩解大廠的增長(zhǎng)焦慮癥。
以往，大廠狂飆、引領(lǐng)風(fēng)潮，中廠只能跟跑。如今，大廠正在大幅降速，卻找不到燒錢之外的提速方法。腳步更扎實(shí)的中廠，反而為大廠打開(kāi)局面提供了新模板。
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除了不燒錢、格外注重盈利，中廠的另一個(gè)特征是，對(duì)于擴(kuò)張十分謹(jǐn)慎。
大廠篤信無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)。王興拒絕自我設(shè)限，程維從四輪做到兩輪，新BAT更是一度把業(yè)務(wù)觸角伸入互聯(lián)網(wǎng)的每一條大河和小溪。每次技術(shù)變革和模式變革席卷而來(lái)，大廠總是聞聲而至，轟隆碾過(guò)那些嗅覺(jué)靈敏卻實(shí)力孱弱的初創(chuàng)公司，迅速完成卡位。
相比之下，中廠的資金資源有限，不可能面面俱到，只能在變革浪潮中，擇一二而為之。久而久之，中廠總是顯得缺乏“野心”，鮮少弄潮于行業(yè)巔峰之上。
但沒(méi)有“野心”，并非全是壞處。中廠略顯保守的擴(kuò)張策略和動(dòng)作，大都圍繞主業(yè)而展開(kāi)，成功率和長(zhǎng)期回報(bào)反而更高。
網(wǎng)易的主業(yè)是游戲。2011—2022年間，網(wǎng)易投資了海內(nèi)外60多家游戲公司和工作室，相當(dāng)于騰訊的1/3左右。網(wǎng)易主要在游戲圈做文章，基本不投圈外公司；而騰訊在游戲之外，幾乎投資了整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，成為唯二的山頭。
攜程同樣圍繞主業(yè)展開(kāi)投資布局。二十余年間，攜程投資了去哪兒、同程藝龍、途牛、貓途鷹等國(guó)內(nèi)外同行，入股了首旅、華住、亞朵等酒店集團(tuán)，甚至還入股了東航，業(yè)務(wù)范疇越來(lái)越寬，但始終沒(méi)有離開(kāi)OTA這條主線太遠(yuǎn)。
有時(shí)候，中廠也會(huì)邁出舒適區(qū)，嘗試橫向擴(kuò)張。
網(wǎng)易先后做了云音樂(lè)、有道、考拉海購(gòu)、嚴(yán)選等，甚至還做了黑豬肉。攜程則布局金融科技，拿下小貸、消金和融擔(dān)牌照，布局信用分期、現(xiàn)金貸、分期商城、貸超導(dǎo)流等信貸全品類。
但在舒適區(qū)之外，中廠的新業(yè)務(wù)依然沒(méi)有特立獨(dú)行，并不算完全脫離主業(yè)。
攜程金融與OTA業(yè)務(wù)互為承接，網(wǎng)易入局在線音樂(lè)、教育、辦公等，同樣可被視為網(wǎng)易內(nèi)容基因的又一次延展，與媒體和游戲業(yè)務(wù)一脈相承。如果新業(yè)務(wù)做得好，主業(yè)作為基本盤(pán)，同樣可以從中受益。
中廠擴(kuò)張繞不開(kāi)主業(yè)，其實(shí)也是踩坑之后吸取教訓(xùn)的結(jié)果。
比如，網(wǎng)易十年前一度準(zhǔn)備在電商賽道大干一場(chǎng)，先做了跨境電商平臺(tái)考拉海購(gòu)，又在一年后推出精品購(gòu)物平臺(tái)網(wǎng)易嚴(yán)選，并投入重金扶持。
兩塊新業(yè)務(wù)上線之初，表現(xiàn)頗為驚艷，考拉海購(gòu)甚至壓過(guò)天貓國(guó)際一頭。但隨著時(shí)間推移，網(wǎng)易作為中廠的資金資源短板逐漸凸顯，考拉海購(gòu)和網(wǎng)易嚴(yán)選逐漸沉寂。2019年，網(wǎng)易將考拉海購(gòu)賣給阿里，同時(shí)財(cái)報(bào)不再單獨(dú)披露電商業(yè)務(wù)。
即便是發(fā)展尚可的云音樂(lè)和有道，網(wǎng)易也早早將其分拆上市。將這兩塊業(yè)務(wù)推向資本市場(chǎng)，可以減少母公司的成本壓力，其實(shí)也就是減輕核心的游戲業(yè)務(wù)的壓力。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)高速增長(zhǎng)、新機(jī)會(huì)層出不窮時(shí)，恪守主業(yè)、不輕易擴(kuò)張的中廠，不免錯(cuò)失一些機(jī)遇。這也是中廠長(zhǎng)期遭到質(zhì)疑的重要原因。
但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮漸漸平息后，許多往日的機(jī)遇成為如今的負(fù)擔(dān)，此前砸下重金的業(yè)務(wù)成了包袱；略顯保守的中廠，反而因?yàn)閿U(kuò)張圍繞主業(yè)展開(kāi)，獲得了更高的護(hù)城河。反映到財(cái)報(bào)上，就是始終保持較高的利潤(rùn)率和現(xiàn)金流。
歸根結(jié)底，中廠做對(duì)了最重要的一件事：回歸常識(shí)。
一家公司能否走得遠(yuǎn)，關(guān)鍵要看主業(yè)穩(wěn)不穩(wěn)，也就是所謂“基業(yè)長(zhǎng)青”。過(guò)去二十年，這一常識(shí)被互聯(lián)網(wǎng)的高速增長(zhǎng)所遮蓋，被大廠的無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)所扭曲。但如今來(lái)看，“基業(yè)長(zhǎng)青”依然是企業(yè)最重要的常識(shí)，而中廠在這方面做得更好。
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中廠從來(lái)不是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的主導(dǎo)力量，但最近幾年，中廠的生存范式展現(xiàn)出更強(qiáng)的盈利性和韌性，反而吸引大廠向其取經(jīng)，對(duì)以往過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)手法進(jìn)行冷卻和糾偏。
像中廠那樣，控制營(yíng)銷投入、以主業(yè)為先，正成為互聯(lián)網(wǎng)大公司的新選擇。
大廠一方面悄悄“后撤”、縮減燒錢規(guī)模，比如各大電商平臺(tái)相繼退出價(jià)格戰(zhàn)、不再支持“僅退款”，外賣大戰(zhàn)也有了降溫的跡象；另一方面出清非核心業(yè)務(wù)，將資金資源向主業(yè)集中。
比如，阿里把重心再度放回淘天，吳泳銘呼吁阿里人“回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)”。騰訊行動(dòng)更快，逐漸從一些被投企業(yè)退出，對(duì)于一些可有可無(wú)的“小弟”也不再熱心。
中廠對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的影響，并不局限于商業(yè)模式。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的價(jià)值衡量維度，也在中廠的帶動(dòng)下變得更加多元。
以往，互聯(lián)網(wǎng)公司宛如職業(yè)體育選手，以“更高、更快、更強(qiáng)”為永恒目標(biāo)。用戶、營(yíng)收、利潤(rùn)增長(zhǎng)速度，市場(chǎng)份額和定價(jià)權(quán)，乃至對(duì)上下游的掌控力，是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的最大追求，也是外界評(píng)判的關(guān)鍵因子。
在這套價(jià)值體系下，大廠即便已經(jīng)做到千億營(yíng)收、百億利潤(rùn)、數(shù)億用戶，增長(zhǎng)速度亦不敢稍緩。倘若奔跑速度有所回退，哪怕依然領(lǐng)先于各行各業(yè)，也難免被質(zhì)疑開(kāi)始走下坡路。
商業(yè)公司以創(chuàng)造利潤(rùn)為天然目標(biāo)，“唯業(yè)績(jī)論英雄”有其合理之處。但當(dāng)業(yè)績(jī)成為幾乎唯一的標(biāo)尺時(shí)，這套評(píng)估體系就帶來(lái)了一系列負(fù)面效應(yīng)。
在公司內(nèi)部，KPI、OKR成為每個(gè)打工人的指揮棒，進(jìn)而上升為整個(gè)公司對(duì)于運(yùn)轉(zhuǎn)效率的極致追求。這種追求不僅讓打工人淪為“牛馬”，還讓996、PUA、拼加班時(shí)長(zhǎng)等職場(chǎng)陋習(xí)司空見(jiàn)慣，員工體感越來(lái)越“卷”。大廠之所以被稱為“廠”，實(shí)為打工人對(duì)于“賽博擰螺絲”的自我調(diào)侃。
在公司外部，大廠對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)沒(méi)有止境的追求，已經(jīng)造成了明顯的負(fù)外部性。
比如，在電商領(lǐng)域，平臺(tái)追求絕對(duì)低價(jià)，放縱“僅退款”的濫用，目標(biāo)是吸引更多用戶和訂單，卻讓中小商家進(jìn)退維谷、苦不堪言。更早時(shí)候，大廠征戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)，一定程度上破壞了城市社區(qū)原有的夫妻店、小超市商業(yè)生態(tài)；而外賣系統(tǒng)將配送時(shí)間的顆粒度壓縮到分鐘級(jí)，外賣員只能越跑越快，甚至出現(xiàn)了不闖紅燈就賠錢的奇聞。
與之相對(duì)應(yīng)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作呈現(xiàn)正內(nèi)部性和正外部性，哪怕力度和效果有限，也會(huì)得到外界的關(guān)注和贊揚(yáng)。
在這方面，中廠做得更好。
以員工體感為例，整體來(lái)看，中廠同樣不乏加班、爭(zhēng)項(xiàng)目等情況，但由于人數(shù)較少、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)較弱，“內(nèi)卷”程度普遍低于大廠。比如，小紅書(shū)是互聯(lián)網(wǎng)圈最早取消大小周的公司之一。
又比如，在進(jìn)行裁員時(shí)，中廠的力度通常會(huì)更小，條件也更溫和。這與其業(yè)務(wù)擴(kuò)張更謹(jǐn)慎有關(guān)，既不會(huì)短時(shí)間內(nèi)大舉招人，也不會(huì)在需要收縮時(shí)，一次砍掉一整個(gè)業(yè)務(wù)線。
員工、上下游合作伙伴的顯性和隱性利益有沒(méi)有得到保障，同樣應(yīng)當(dāng)成為互聯(lián)網(wǎng)公司的價(jià)值衡量維度之一。中廠已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，而大廠也在主動(dòng)糾偏。
比如，京東此前宣布給全職騎手繳納五險(xiǎn)一金，提高基層員工的待遇，引發(fā)一片好評(píng)。甚至可以說(shuō)，京東在外賣大戰(zhàn)中占據(jù)輿論制高點(diǎn)、迅速占領(lǐng)用戶心智，很大一部分功勞都要?dú)w結(jié)于上社保。
價(jià)值評(píng)判體系的多元化，是互聯(lián)網(wǎng)告別高速增長(zhǎng)、步入穩(wěn)定期后，大大小小公司的必經(jīng)之路。
在互聯(lián)網(wǎng)高速增長(zhǎng)期，新用戶、新市場(chǎng)都不缺乏，“更高更快更強(qiáng)”的生長(zhǎng)邏輯容易找到土壤。但隨著紅利消退，互聯(lián)網(wǎng)公司必須接受增速回歸正常區(qū)間的現(xiàn)實(shí)；以往習(xí)以為常的燒錢、擴(kuò)張、唯業(yè)績(jī)論英雄，變得不合時(shí)宜。
新環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅需要改變生長(zhǎng)模式和競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)，也需要更注重正內(nèi)部性和正外部性。在這方面，中廠體量小、好掉頭，公司生態(tài)也較為簡(jiǎn)單，容易做出改變。而大廠就更困難一些；小紅書(shū)此前取消競(jìng)業(yè)，至今沒(méi)有大公司跟進(jìn)。
不過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)換一種活法，已經(jīng)是大勢(shì)所趨。無(wú)論動(dòng)作快慢，大廠都需要告別蒙眼狂奔，以類似中廠的視角，重新審視自身、行業(yè)乃至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的未來(lái)。
在經(jīng)歷了狂飆突進(jìn)時(shí)代后，互聯(lián)網(wǎng)公司正在回歸常識(shí)，行業(yè)生態(tài)正迎來(lái)新一輪自我調(diào)節(jié)。整個(gè)行業(yè)正在意識(shí)到，以燒錢和無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)為標(biāo)志的互聯(lián)網(wǎng)，非但不是常態(tài)，反而是不正常的。中廠手握的增長(zhǎng)“秘密”，其實(shí)也無(wú)非是契合新環(huán)境的更合理選擇。
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