李勍/文
對于當(dāng)下處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國企業(yè)而言，如何突破傳統(tǒng)發(fā)展模式的局限，實現(xiàn)從成本領(lǐng)先模式到技術(shù)領(lǐng)先模式的蛻變，已是亟待解決的問題。丹納赫集團，這家在全球并購版圖中熠熠生輝的企業(yè)，其發(fā)展歷程宛如一部教科書，為中國企業(yè)提供了極具價值的借鑒。丹納赫集團的并購活動持續(xù)了40多年，一直保持著低調(diào)與神秘，今天終于有親歷者幫我們揭開丹納赫集團這家“并購之王”的神秘面紗，讓我們一睹頂尖并購活動的真相。
丹納赫集團不僅通過400多次并購擴大了商業(yè)規(guī)模，還通過管理賦能顯著地提升了企業(yè)毛利率，再通過產(chǎn)業(yè)重組最終聚焦在高毛利率的新興技術(shù)領(lǐng)域，從成本領(lǐng)先模式升級到了同時具備成本領(lǐng)先和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的最佳模式。并購擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，管理提升經(jīng)營績效，重組聚焦新興技術(shù)，這種“做強做優(yōu)做大”的三部曲，正是現(xiàn)階段中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)借鑒的。
從成本領(lǐng)先到技術(shù)領(lǐng)先的華麗轉(zhuǎn)身
丹納赫集團在發(fā)展初期，把目光投向了一些低毛利率的企業(yè)。這些企業(yè)往往在市場中掙扎求存，面臨著成本高、效率低等問題。丹納赫集團憑借其獨特的并購眼光，將它們納入麾下。隨后，丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（Danaher Business System，DBS）發(fā)揮了關(guān)鍵作用。DBS是一套標(biāo)準(zhǔn)化、量化的管理體系，它深入到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)流程優(yōu)化到供應(yīng)鏈管理，從質(zhì)量控制到成本核算，全面提升企業(yè)的運營效率。通過DBS，丹納赫集團幫助被并購企業(yè)降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，進而提升了毛利率，一些被并購企業(yè)平均在18個月內(nèi)實現(xiàn)毛利率從18%到35%的躍升。這一階段，丹納赫集團通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在市場中站穩(wěn)了腳跟。
楊益、陳朝巍 著
湛廬文化︱浙江科學(xué)技術(shù)出版社
2025年7月
隨著市場環(huán)境的變化和自身實力的增強，丹納赫集團開始轉(zhuǎn)變并購策略。它將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了高科技企業(yè)。這些高科技企業(yè)擁有先進的技術(shù)和創(chuàng)新的理念，但可能在市場推廣、運營管理等方面存在不足。丹納赫集團在完成并購后，一方面將自身成熟的管理經(jīng)驗注入這些高科技企業(yè)中，幫助它們優(yōu)化運營流程，提高市場競爭力；另一方面，充分利用高科技企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，加速自身的技術(shù)升級和產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，在生命科學(xué)與醫(yī)學(xué)診斷領(lǐng)域，丹納赫集團通過并購一系列高科技企業(yè)，迅速掌握了先進的技術(shù)，推出了一系列具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，成功實現(xiàn)了從成本領(lǐng)先模式向技術(shù)領(lǐng)先模式的轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多年行業(yè)重組，丹納赫成功從20%左右毛利率的工具行業(yè)華麗轉(zhuǎn)身至60%左右毛利率的新興技術(shù)行業(yè)。
中國企業(yè)三重困境的破局關(guān)鍵
當(dāng)下，中國企業(yè)面臨著“規(guī)模困境—盈利困境—轉(zhuǎn)型困境”的三重挑戰(zhàn)，過度內(nèi)卷導(dǎo)致平均約15%的極低毛利率，傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先模式差不多走到了盡頭，急需向技術(shù)領(lǐng)先模式轉(zhuǎn)型。在此經(jīng)濟環(huán)境下，并購已成為企業(yè)破局的關(guān)鍵。在政策層面，近期中國并購重組支持政策密集出臺，新“國九條”“并購六條”等政策為并購市場注入了強大的動力。地方政府積極響應(yīng)，設(shè)立產(chǎn)業(yè)并購基金。滬深兩地政府推出的并購三年行動方案，上市公司踴躍參與，并購市場呈現(xiàn)出初步繁榮景象。從市場層面分析，中國上市公司數(shù)量與美國相當(dāng)，但市值差距約為5倍，這意味著中國資本市場潛力巨大。近年來，科創(chuàng)板和股權(quán)基金的發(fā)展催生了數(shù)萬家科技創(chuàng)新型企業(yè)，然而，受資本市場容量限制，未來IPO比例預(yù)計極低，并購成為科技型企業(yè)財務(wù)投資人首要的退出途徑，也為上市公司整合科技資源、提升技術(shù)實力提供了機遇。回顧中國資本市場30多年歷史，過去的三輪小級別并購浪潮都對股市繁榮和產(chǎn)業(yè)升級起到了關(guān)鍵推動作用。
在這關(guān)鍵的發(fā)展節(jié)點，恰逢中國并購潮興起，《丹納赫模式》的出版為中國企業(yè)送來了及時雨。這些成功經(jīng)驗告訴我們，通過并購，企業(yè)不僅可以整合資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，還可以通過最佳管理實踐大幅改善盈利和現(xiàn)金流狀況。同時，并購科技創(chuàng)新型企業(yè)，能夠為上市公司注入先進技術(shù)和創(chuàng)新活力，加速技術(shù)升級和業(yè)務(wù)拓展，提升企業(yè)的核心競爭力。中國企業(yè)應(yīng)抓住當(dāng)下中國并購潮的機遇，在并購過程中精準(zhǔn)選擇標(biāo)的，注重管理賦能和整合協(xié)同，實現(xiàn)從成本領(lǐng)先到技術(shù)領(lǐng)先的跨越，在全球經(jīng)濟舞臺上展現(xiàn)更強的競爭力，進而催生出屬于這個時代的產(chǎn)業(yè)巨頭。
發(fā)展模式的戰(zhàn)略抉擇至關(guān)重要，“并購擴量—管理提質(zhì)—重組擇優(yōu)”的三段進階模型是丹納赫集團具有代表性的成功模式。單一主業(yè)、多元化、內(nèi)生增長、并購增長第二增長曲線或者多種模式的組合使企業(yè)可根據(jù)自身的資源稟賦在不同階段選擇不同發(fā)展模式。企業(yè)既需要賣產(chǎn)品，賣服務(wù)，也需要賣自己。并購為形，管理為道，做大，做強，做優(yōu)，從來都是企業(yè)的長遠(yuǎn)之路。
（作者為晶瑞電材董事長、華安基金前總裁）
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