近日，華為心聲社區發布了2025年7月《華為監事會主席郭平與新員工座談交流紀要》。
交流中，郭平表示，鴻蒙是華為不得不打的一場“戰爭”，“我相信我們能夠做成，而且這是我們必須打贏的一場‘戰爭’。不僅在國內，我們還希望沖出國門，走向世界，給客戶多一個選擇。”
他坦言，“深耕全球最大的單一母國市場，我們可以活下去，但不局限于中國，我們希望給世界提供另一個選擇，成為世界最主要的選擇之一，這就是我們努力的方向。我們最大的挑戰是在受到約束的情況下，還有沒有持久的競爭力？我們不能靠情懷來占領市場。在受到約束時，通過‘軟硬芯云’‘以軟補硬’‘非摩爾補摩爾’，通過開放整合，通過我們新的生態建設，給全世界另一個選擇。”
財報顯示，今年上半年，華為研發費用高達970億元，同比增長9.1%，是營收增速的兩倍多，占營收比重達22.7%。照這個強度，華為今年研發投入可能會超過去年的1797億元。
“不進則退，所以我們必須不斷進取，立在潮頭才能活下去。大家身處一個激烈競爭的環境，不是領導層‘創造’出來的憂患意識，是我們真真實實地處在這個劇變的洪流中。”郭平說道。
以下為交流會部分文字實錄：
問：近期鴻蒙產品在市場上非常火爆，我最近購買了鴻蒙手機，但使用后發現還有很大的發展空間。請問未來公司對鴻蒙會有持續的投入嗎？鴻蒙系統對終端BG業務和產品有什么影響？
郭平：首先，華為開創鴻蒙系統是一件不得不做的事情。從2019年開始，美國最核心、最流行的任何應用都不能與華為連接。鴻蒙是我們不得不打的一場“戰爭”，不僅是鴻蒙操作系統，還有基于操作系統的各種應用服務，我們不得不去解決。另外，美國對華為、對中國整個半導體的制程工藝也進行了嚴格管控，我們無法獲得最先進的半導體制程工藝和裝備。因此，華為只有靠“軟硬芯云的垂直化整合”，使自己在一個不那么先進的半導體制程的環境下仍有競爭力。
還有，華為做歐拉操作系統、高斯數據庫和倉頡編程語言等，也都是不得不做的事情。華為，甚至整個中國，對于構建生態系統都不太擅長，因為沒有人做過。改革開放40多年，中國取得了非常偉大的成就，但是本質上，我們所做的一切都是嵌入在別人的系統之中。原本商業價值不大的，比如全球用戶數量極少的光刻機，我們沒有做，所以就被人“卡脖子”了。做鴻蒙也好，做生態也好，是因為我們沒有選擇，我們必須要自己做。但是，我們的伙伴們基于鴻蒙開發的這些應用，已經生存在蘋果的iOS系統和谷歌的安卓系統上了，他們有沒有那么大的緊迫性和動力去做這些呢？所以，這是華為自己要建立的一個生態，而且這個生態不只是我們自己要做好，還要調動別人的積極性。這是一件非常困難的事，可能比許多集國家之力做出來的偉大工程更加困難，但這也是我們不得不做的事。這是華為與我們國內所有合作伙伴聯合起來，建立起自主可控的系統、避免時刻被人“卡脖子”的一個過程。我們許多伙伴90%的精力并不在我們這里，我們能說服他們花一點力氣去完成開發，已經是一個了不起的成就。但僅僅如此還不夠，如何讓更多的開發者、用戶喜歡上鴻蒙系統，從而驅動主力的5000家應用以及50萬、500萬的“長尾”都支持我們？任重而道遠，但我們會堅定不移地做成。也許道路是曲折的，過程是可以有妥協的。
到目前為止，鴻蒙不少地方差強人意，已經可以支持很多基本功能了。今年微信也支持了，他們愿意開發一個鴻蒙版本給我們。如果未來有更多的客戶，相信他們也愿意投入更多的力量。我相信我們能夠做成，而且這是我們必須打贏的一場“戰爭”。不僅在國內，我們還希望沖出國門，走向世界，給客戶多一個選擇。只要我們堅持投入，堅持努力，把華為智能終端的規模做大，給伙伴帶來更多的合作利益，我相信格局就會不斷改善。
問：科學研究是一項具有高風險和不確定性的活動，公司如何平衡科研的風險與公司盈利生存的需求？
郭平：華為公司把整個科研活動分成兩塊：一塊是研究，本質上是用錢換知識；另一塊是開發，本質上是用知識換錢。在過去30多年，華為大部分精力投在開發上。隨著公司整體實力與研究開發實力的增長，我們由僅僅做后端的開發，轉變為也向前端進行投入。在某些華為已經選定的領域，我們已處于領先地位，沒有誰可以跟隨，因此只能靠自己不停地摸索。我們每年按研發投入的20%~30%的比例在加強研究方面的力量，在研究上采用多梯次、多路徑的探索方式，對于未來的不確定性，進行人員與資金的投入，希望能夠摸索出一條沒有人走過的路。公司會不斷加強2012實驗室和半導體器件等研究工作，努力在我們選定的領域內實現創新性、突破性的發展，能夠引領世界。在開發的活動中，以產品和服務的競爭力來贏取我們在市場上的成功。這兩方面我們都會并重，有能力的時候，盡可能地在前端的研究領域多投入一些。這就是我們的整體策略。
問：在AI時代人才與業態快速變化的環境下，公司如何吸引更多創新型年輕人，并激勵他們、釋放他們的能量？在人才政策方面有沒有優化的地方？
郭平：首先，公司一直在努力地識別和獲取頂尖人才。在10年前，我們就非常關心頂級人才的獲取。戰略研究院之下有個競賽管理部，專門關注全球計算機大賽中的尖子。其次，更迫切的是如何讓這些頂尖人才在華為發揮作用。我們有一個研究所，“天才少年”就有89個，但如何讓這些聰明的腦袋能夠脫穎而出、發揮作用？技術類的崗位有兩類：一類是突破性的、跳高型的業務，哪位運動員跳過了這個高度就創造了世界紀錄；另一類是“螞蟻雄兵”。中國有能力培養成千上萬名合格的工程師，但是，如何培養有突破能力的人才？華為如何識別這樣的人才？華為需要建立什么樣的環境和機制讓他們發揮作用？這是華為管理層非常關心的問題，也是我們與在座各位一起去探討與解決的問題。
問：我來自中國地區部，是一名運營商產品營銷經理。華為是一家具有憂患意識、不斷自我優化與糾偏的公司。在您看來，公司面對的突出問題有哪些？為了更好地解決這些問題，我們需要怎么做？
郭平：首先，你所在的業務就很有挑戰性。中國的電信運營商在2G、4G上賺了大錢，他們有加大投資的能力和意愿。但在5G上，他們還沒賺到錢。如何讓客戶的投資得到好的商業回報？我們在這個急劇變化的領域，需要去思考在當前環境下如何生存與發展，這是我們實實在在面臨的問題。不進則退，所以我們必須不斷進取，立在潮頭才能活下去。大家身處一個激烈競爭的環境，不是領導層“創造”出來的憂患意識，是我們真真實實地處在這個劇變的洪流中。
問：在當前全球地緣政治持續緊張、技術脫鉤風險加大的背景下，華為如何確保不僅能在逆境中生存，更能鍛造面向未來的核心競爭力？如何平衡短期生存壓力和長期戰略投入？
郭平：你說的這些都是我們追求的結果，要靠人，要靠你們來實現。用人工智能改造各個行業是確定的機會，華為在這樣的機會中需要什么樣的產品和服務？在這些產品和服務中，華為有什么優勢？這也是我們要解決的問題。我個人持相對樂觀的態度，縱使地緣政治很復雜，但全世界有資格談人工智能的只有兩個國家——美國和中國。美國在算力及其生態方面有所領先，中國在數據和算法的應用場景方面有領先的優勢。如何將優勢轉換成具體的機會和訂單，是我們各個部門要去解決的問題。華為公司作為一個商業團體，不能靠概念生存，必須靠有競爭力的產品和服務生存。而有競爭力的產品和服務，就需要我們各個業務機構去具體實現。ChatGPT的上一個大模型領先了，但下一代還能不能領先？DeepSeek的R1模型領先了，R2還能不能繼續領先？“城頭變幻大王旗”的行業，對華為未必是個好的業務，但對于你們個人而言，在這個行業將擁有巨大的機會。
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