21世紀經濟報道記者 高江虹 實習生 孫怡洋 北京報道
2025年第一天，舞蹈詩劇《只此青綠》——舞繪《千里江山圖》（簡稱《只此青綠》）在美國圣地亞哥思域劇場上演，開始新一年的全球巡演。
《只此青綠》是近年來我國演藝市場最成功的舞臺藝術劇目之一，自2021年首演以來爆火四年，演出650余場，場場爆滿，票房達5億元。這部現象級舞臺藝術劇目緣何能獲得如此成功？
“有三大原因”，中國東方演藝集團黨委書記兼董事長景小勇1月5日接受21世紀經濟報道記者專訪時表示，時勢、合作與改革是《只此青綠》成功背后的主因，尤其是劇團改革的深入，讓《只此青綠》突破舞蹈詩劇的局限，向交響樂、戲劇、電影和旅游演藝駐場演出等形式演變，并開發文創衍生品以及跨界合作，獲得除票房收入以外數千萬元的經濟效益。
《只此青綠》是東方演藝集團目前在藝術生產上推行市場化嘗試最深入的范例，它也在不斷摸索著劇團改革的深水區。“院團的改革，不見得非要轉企，但必須要考核、競爭、激勵。”景小勇說道。
（中國東方演藝集團黨委書記兼董事長景小勇，采訪對象供圖）
改革驅動
21世紀：《只此青綠》成功破圈的關鍵因素是什么？有哪些亮點促使其成功？
景小勇：最大的原因是，這部劇順應了時代對文化和舞臺藝術作品的需求。黨的十八大以來，中央倡導堅定文化自信，推動優秀傳統文化創造性轉化和創新性發展，到2019 年底2020 年初我們提議創作這部劇時，全社會對兼具審美價值與中華傳統文化內涵的作品呼聲已經很高了，大家都盼著能有這樣的劇出現。
這部劇的創作條件相當優越，屬于強強聯合。我們第一次和故宮合作，故宮提供了專家支持。專家直接參與創作太重要了，不然我們根本不知道怎么解讀《千里江山圖》。現在觀眾知識水平和欣賞能力都很高，作品如果只有舞蹈和技術表演，根本打動不了人，文化底蘊才是核心。所以這是集體創作，凝聚了大家的智慧。
在藝術呈現上，我們團隊是行業內頂尖的，像周莉亞、韓真等都是佼佼者，再加上強大的專家支持，成就了這部好作品。
當然還有中華優秀傳統文化為當代藝術創作筑牢了根基。沒有《千里江山圖》就沒有《只此青綠》，我們站在傳統文化的肩膀上，結合時代要求，才能創作出這部作品。
最后一個原因是，這部劇在推廣運營方面是近10 年來所有舞臺劇里做得最深入全面的，到現在我們還在探索它的運營和市場轉化。
21世紀：您剛提到運營推廣方面的改革，恰恰是我國劇團的短板。東方演藝集團具體采取了哪些改革舉措？
景小勇： “國有大團，文化央企”這八個字是我們的基本定位。“國有大團”意味著要承擔社會責任，“文化央企“則表明經濟本質是企業，得按企業的路子運營發展。以前創作和市場脫節，作品獲獎了，但不知道有沒有觀眾、賺不賺錢，運營是我們的薄弱環節。
在營銷和市場隊伍建設方面，首先要改變功能定位。除了完成中央交辦的任務，重點要面向市場開發產品，實現從條件導向到結果導向（也就是市場導向、精品導向）的轉變。以前創作資源配置不合理，二三十個導演，只有 750 萬元創作費，只夠半部劇，很多導演沒事干。市場經濟講究資源配置，所以我們要解決這個問題。
以《只此青綠》為例，創作時，主題、導演都定了，但沒錢，我們就找市場辦法，和民營企業域上和美合作。他們投入 1000 多萬創作費，我們用品牌和主創資源換，這是很典型的市場配置資源案例。我們約定域上和美獲得未來文旅演繹的落地版權，而且通過這部劇他們知名度提升了，無形資產增加了。這就是互利共贏。
通過從市場獲取資源，我們創作費大幅增加，2024年營業收入 4.5 億元，財政撥款只占九分之一。創作活力也被激發出來了，2019 年才 1.3 億元產值，2024年就有 4.5 億元了，2024 年有 10 部劇。以前創作資源閑置，現在都充分利用起來了，而且拉動了社會資源，藝術產能大大提升。
21世紀：這說明你們的改革摸索之路是成功的。在這個過程中，藝術院團轉企面臨哪些難題？
景小勇：目前 4.5 億元還不是極限，但這里存在一個問題。我們這種創作模式不像電影、電視劇那樣可以工業化生產。這就涉及到藝術院團轉企面臨的經濟學問題，很多院團無法像我們這樣改革，就是因為藝術行業的特性決定了難以實現規模效益遞增和規模成本遞減。院團的改革，不見得非要轉企，但必須要考核、競爭、激勵。
演出行業每場演出的成本基本是固定的。像《只此青綠》這樣的劇目，上座率高才能盈利，它的上座率平均在 90%以上，票房超過 5 億元，總共演出了大概 650 場，平均每場票房在七八十萬元。而我們集團其他劇目整體上座率在五成以上，還有提升空間。如果劇目不賺錢，演的場次越多賠得越多。
接下來關鍵的問題就是激勵機制。在這方面，對外要開放合作，對內要激發活力。對內激發活力就是要實現能者多勞、多勞多得。
以前我們的創作、制作、演出是分開的，出現問題后互相推諉責任。現在我們要把這三個環節的人整合到一個項目組里，采用項目制和制作人制。制作人要負責項目的全過程，包括找資金、選主題、配置人員等，要對項目的生死存亡負責。我們的制作人大多是從原來的導演、演員或者新招的人員中轉化而來的，他們需要具備比較全面的能力，但不一定是導演出身。現在很多戲都是由一個團隊來擔任制作人，有集團領導參與其中，代表集團利益，防止出現主創只考慮自己隊伍利益而不顧項目盈利的情況。
（《只此青綠》劇照，采訪對象供圖）
跨界與轉型
21世紀：《只此青綠》與故宮的合作及改編電影對作品產生了哪些影響？如何看待演藝事業中的跨界合作潛力與前景？
景小勇：《只此青綠》改編電影對作品知名度的提升和市場拓展起到了重要作用。從藝術發展的角度來看，不同藝術門類之間相互交流互鑒是一種基本規律。就像《只此青綠》，它最初源于一幅繪畫作品，之后被改編成舞劇，再到電影以及交響樂等多種藝術形態。即便沒有《只此青綠》這部電影，也會有其他舞蹈電影出現。
可以預見，未來這種跨界合作會越來越普遍，我們只是在這方面率先邁出了一步，且做得比較深入。以后若有其他優秀作品，比如我們正在籌備的《天下大足》舞劇，也可能會進行電影改編等跨界嘗試。
我們還通過戰略合作，與 100 多家單位合作，包括各省市文旅廳、國企、民企、出版社、博物院、媒體等，將資源拓展到相關領域。目前雖無國外合作，但已有海外巡演計劃，未來會考慮與國外機構建立合作關系。
21世紀：進入數字化時代，東方演藝集團在演藝市場數字化轉型方面做了什么？
景小勇：院團的數字化轉型主要包括數字舞美、數字劇院、數字傳播和數字創作四個方面。與國外的大型演藝團體相比，我們雖然在數字化轉型方面還處于起步階段，但在國內已經處于比較領先的位置。
在數字舞美方面，過去需要實體的東西現在都可以通過電子數字技術來解決；數字劇院則實現了演出中心的數字化，擁有了更多的傳播渠道，能夠為創作和傳播提供更多的服務；在數字傳播上，像《只此青綠》的相關內容在多媒體平臺上的傳播量已經超過百億級，這已經遠遠超出了傳統的傳播方式。
然而，數字創作是數字化轉型中最核心的問題，目前我們的作品大多還是傳統作品經過數字化手段進行傳播，而從創作之初就考慮互聯網傳播的作品還比較少。
我們在數字化轉型方面也有一定的投入，比如會從抖音直播費用中拿出一部分資金再投入到相關工作中。我們還和清華的神經醫學等專業開展聯合實驗室項目，研究表演藝術對人的情緒、抑郁癥等方面的影響，這也是一種比較高級的融合探索。
21世紀：目前，北京、上海在東方演藝集團總票房中所占比例是多少？對于三四線城市市場是如何布局的？
景小勇：北京和上海是我們最重要的市場，音樂劇在上海的票房占全國 30%多，北京約占不到 20%，加上成都、深圳、廣州、杭州、南京、西安等十個城市，這些核心城市的票房可占總營收的70 - 80%。
至于三四線城市，市場占比約 30%。我們希望抓住更下沉的市場，但目前因消費支撐不足或舞臺條件限制，可能無法鋪開，我們會采取簡化產品、控制成本的方式，如推出音樂劇的音樂會版，同時也會開展公益慰問演出。
21世紀：您如何看待 2024 年演藝市場的表現以及 2025 年的趨勢變化？
景小勇：2024 年演藝市場還是不錯的，我們演了703場，但整體劇場演出遇到了一些困難。不過，這都是短期現象，從長遠來看，隨著中國經濟發展到中等收入以上水平，人們的物質需求基本滿足后，未來 10 年、20 年甚至更長時間，精神消費、文化消費肯定會不斷上漲，這是大趨勢。在這個過程中，文化產業和演藝產業會有很好的發展前景，但市場也會淘汰那些質量不好的作品。
21世紀：東方演藝集團 2025 年有哪些新劇上演和巡演計劃？
景小勇： 2025 年我們有 11 部劇目要演，包括《只此青綠》、《唯我青白》、《天下大足》等。目前只安排了明年上半年部分場次，下半年的還在規劃中，涉及 13 個城市，超 100 場演出。其中，《天下大足》是目前重點推廣劇目，它以大足石刻為素材，是傳統文化轉化的舞劇，由孟慶旸和張翰主演。前幾天在北京首演兩場，5 分鐘票就賣完了，2025 年要演 100 場，前 50 場已經確定在 11 個主要城市演出。
我們的核心目標就是要以結果為導向、以精品為導向，多創作和推廣像《只此青綠》這樣的好劇目，實現社會效益和經濟效益的雙豐收，雖然這并不容易，但我們會一直努力。
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